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(サッカー人として)三浦知良 2015年3月13日 日経新聞(朝刊)より

■ 「まずは勝つ」を続ける

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「内容はどうだっていい。絶対に勝つんだ」。群馬との開幕戦、キックオフの円陣で発破をかけた。割り切ったサッカーをしようぜ、と。これがいい方向に出た横浜FCは戦うスピリットを前に出し1-0で勝った。

「理想のサッカー」で勝つのが一番だ。でも勝負事の現実はそうならない。だから勝っていきながら理想に近づけていく方がいい。どんな勝ち方でも、勝てばチームは良くなっていくものなんだ、不思議とね。理想だけを求めても理想に近づくとは限らないから、チームは難しい。

もちろん何事もそんな簡単には変えられない。でもメンタルの浮き沈みをコントロールすることは自分たちでできる。開幕戦と同じ「いくぞ」と戦う姿勢、勝負へのこだわりなら貫ける。


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大相撲でも、いい取り口でしたが土俵際で逆転され、「相撲に勝って勝負に負ける」という表現があります。

ビジネスでも、「プロセス」を評価するか、それとも「結果」を評価するか、人事の世界でもいろいろ意見があります。

「いいプロセスを続ければ結果は後からついてくる」なのか、「良い結果が、勝ちパターンを身に付けさせてくれる」のか。

人それぞれ、会社それぞれかもしれませんが、個人でいえば「メンタルコントロール」、組織でいえば「モチベーション管理」。

勝ち(結果)にこだわるか、勝ち(結果)をもたらす良いプロセスの継続を意識するか、このコラムを読んで二者択一ではないことに気付きました。

勝ちながら理想の組織づくりを行う。そして、一番大事なのは組織メンバの一人一人のメンタル。セルフコントロールは自分だけの責任で行えます。そこでベストを尽くす。周りの雑音は気にしない。すると結果は後からついてくる。良い結果はセルフコントロールを容易にしてくれます。

そうか、「プロセス」重視か「結果」重視か、ではなくて、2つをつなぐ「メンタル」が一番大事だったのか、、、

テーマ : 経営コンサルタントからのアドバイス
ジャンル : ビジネス

(駆ける魂)柏レイソル監督 吉田達磨(下) 2015年3月4日 日経新聞(夕刊)より

■ 中学時代から指導者の夢 選手「やれるぞ」変化の兆し

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「うまいやつが一番。ただ走り回っているのがサッカーじゃない。考えないでプレーしてもダメ」。そんなふうに説く指導者に次々と出会い、あこがれた。

吉田には選手を生かすも殺すも指導者しだいとわかっている。柏に入った1993年、コーチに全く理解されなかった。「何をやっても否定され、サッカーのやり方がわからなくなった。あれがサッカー人生の悪い意味でのハイライト」

オフトにこう話しかけられた。「指導者をしているなら、もうわかるだろう。ポジショニングには限界がない」。意訳すると「体が小さかろうが、ポジショニングを突き詰めることはできる」ということらしい。その思想はいまの吉田のサッカーの根幹を成している。

昨年、バイエルン・ミュンヘン(ドイツ)の合宿で知将ペップ・グアルディオラが子どもに向き合っているかのような口ぶりで、スター選手に要求をぶつけているのを目にし、心は定まった。相手が子どもでもプロでもアプローチの仕方を変える必要はない。

1月の始動日に「オレは監督だから、うるさいよ」と宣言した。「細かなことを指摘されたくない選手、新しいものを受け入れたくない選手もいる。でも、なるほどと思うことが一つあれば、求めてくるようになる。最初は様子を見ていたけれど、やれるぞ、面白そうだぞと感じて前向きになった選手がいる」

チームは確実に変質を始めている。もちろん苦難を経るだろうが、新しいものができあがる予感が漂う。


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ビジネスの世界にも「コーチング」について解説本が山のようにあります。

・相手に考えさせる

・考えさせるために、言うべきことは言う

・相手に迎合しない。説得力・納得感があれば絶対に受け入れられるという「信念」を持つ

「魚を与えるのではなく魚の釣り方を教えよ」

Give a man a fish and you feed him for a day. Teach him how to fish and you feed him for a lifetime.

「授人以魚 不如授人以漁」

老子の言葉とされています。
(似たような格言は、ユダヤや東南アジアにもあるそうですが)

えっー!? もう吉田さんのコラム終了ですか。もっと読みたかったです。

テーマ : 経営コンサルタントからのアドバイス
ジャンル : ビジネス

(駆ける魂)柏レイソル監督 吉田達磨(中) 2015年3月3日 日経新聞(夕刊)より

■ 競争・アピールは要らない 「みんなが上を見て成長を」

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いらないものがたくさんあるのだという。柏を率いる吉田達磨は「チーム内の競争はいらない」と言い切る。「隣の人を見るのではなく、みんなが上を見て成長していけばいいんです」

「監督へのアピールもいらない」という。「各自がうまくなる努力をすればいいわけで、監督の目を気にするなんておかしい」

まだある。「規則、罰則もいらない。みんながいいものをつくろうとしたら、自然にいいチームになる」。だから、いわゆるチームマネジメントはしない。

吉田のチームではサッカーそのものが、すべての構成員を束にし、一つの方向を向かせる。いいものをつくっていきたいという思いがチームを一つにする。「倫理観、価値観、サッカー観を共有していくのが僕のチームのつくり方」。倫理観というのはサッカーへの向き合い方と言い換えてもいいだろう。

することはすべてにおいて細かく、スキがない。ルーティン化を嫌い、練習中にもメニューに変更を加え、うまくいかないことへの解決策をポンと出す。「思いついたらすぐやる。いまやりたいと思ったら、それはいま必要なことだから」

おそらく頭を休めている時間はない。涼しい顔をして、激しく心を燃やしている。すべてはサッカーのために。

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経営の世界にも「MBO : Management by objectives (目標管理制度)」という言葉があります。

・細かいルール設定は不要

・「Vision」や「価値観」を共有できていれば、構成員はひとつの方向に自然と皆が向くようになる

・Try & Error 絶えず変化し続けられる組織を作る

・Cool head, warm (hot) heart. A.マーシャル並に

デミング博士は、「組織システムへの理解が欠如した目標管理の実践が組織をあらぬ方向に導く」と警鐘を鳴らされています。

上から押しつける目標ではなく、価値観を共有しているメンバが自発的に自分に課す目標の方が、方向性も正しく、達成に向けた最適の努力も引き出せると思いません?

テーマ : 経営コンサルタントからのアドバイス
ジャンル : ビジネス

(駆ける魂)柏レイソル監督 吉田達磨(上) 2015年3月2日 日経新聞(夕刊)より

■ ピッチはカオス道しるべを 11人、一つの生き物のように

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「サッカーのピッチ上はかなり入り組んでいる。言ってみればカオスなんです」。柏レイソルの監督に就任した吉田達磨(40)はそんな表現をする。「自分たちが整理された状態でないと、取り返しのつかないことになる」。言われてみれば当然だが、カオスを認識していない指導者、選手が多いような気がする。

「様々な可能性の中から、いろんなものをそぎ落としていく必要がある」。そのために選手に指標=道しるべを提示する。こういうときは、どこに立つといいか、どこを見たらいいか、誰の何を見るか、相手の何を見るか、誰に何を伝えたほうがいいか。おのずと、しなくてもいいこと、見なくてもいいものも決まる。「道しるべがあれば、プレーしやすくなるんだと選手に実感してほしい」

サッカーは準備と予測の連続で成り立つ。「一歩ではなく半歩先を予測してほしい。一歩だと予想になってしまうから、半歩でいい」。予測は当然、指標と対になっている。「これを知っておくと簡単になるということがたくさんある。それを選手に伝えたい」

吉田が示す指標は選手の特性を念頭に置いたものだから、個が組織に縛られない。指標を持つことで、きわめて機能的な組織ができあがる。しかも「一人ひとりが組織によって生かされる」ようにできている。結果的に人とボールの動きが円滑になる。


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経営の世界にも「KPI : Key Performance Indicator(重要業績評価指標)」という言葉があります。

・経営環境は「カオス」

・「指標」はどうアクションすればよいかを示してくれる「道標(みちしるべ)」

・「指標」は「予測」と一対

・「予測」は「半歩先」を意識する

・「指標」は個人に対して設定することで、組織から自由に個人が行動できる。それでいて、「指標」の方できちんと体系化しておいて、組織の構造を壊さないように工夫しておく。

どうですか? サッカーチーム(J1)の指導者の言葉は、会社経営にも十分活かせるヒントになると思います。

(この連載コラムからは目が離せません)

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ジャンル : ビジネス

宮大工の育て方 小川三夫さんに聞く 2015年2月28日 日経新聞(夕刊)より

■ 放り出し待つ 気づくまで

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「弟子には簡単に教えたらだめなんです」

「神社仏閣の建築・修復に携わる宮大工の小川三夫さん(67)は、古来の徒弟制度を踏襲し、住み込み方式で100人以上の弟子を育ててきた。ただし、小川さんは「育てた」のでなく、弟子が自力で育つ環境を用意しただけという。現代によくある懇切丁寧な指導では、自分で考えられないひ弱な人間ができてしまう。「教えずに放り出し、本人がはい上がっていくようにしなくてはだめだ」と説く。」

「弟子には簡単に教えたらだめなんです。教えたら何かできなかった時、『教わってないからできません』というふうになってしまう。教わらないで自分で苦労して考えてやった子は、その限界を乗り越えられる。放っておいて気づくまで待つということをしていかなくちゃ、人なんか育っていかないんじゃないですかね」


木も人も、ふぞろいでないと強くならない

長年の宮大工の経験から、木も人も、ふぞろいでないといけない、と考えている。

「木を上から下にひく鋸(のこぎり)が、昔はなかったんです。だから、みんな縦に木を割っている。木は生まれたままにしか割れませんから、どれといって同じものはないんですよ。そんなふうに、ふぞろいの方がいいのです。同じものが集まったら、ろくなことがない。自分たちはこれを『木が総持(そうも)ちで塔を支えている』と言うんです。一本一本が強みを生かして支え合っている。それだから強いんですよ」

「製材機なら木の繊維を切ってしまいます。けれども縦に割っていると、繊維が切られず、自然のまま通っているから強い。古代建築は自然をうまく生かしきっているから長く耐えられるんです」

「人間も一つの組織を支えていくには、いろんな人を適材適所で使っていかなくちゃだめだ。同じ人ばかりが集まったら何にも気づかないし、力が出ないですよね」


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「人を育てるのではなく、育つ環境を用意する」

「チームにはいろんな奴がいてよくて、適材適所でチーム力を最大化する」

立派な経営学・組織学を学ばせていただきました。
いやあ、えらい学者さんが言うことと同じことを、やはり立派な先達はおっしゃるものですね。

コンサルティングファームには、「俺自慢」の人が集まってくるわけで、いくら上の人がこういう風に成長してもらいたいと考えていても、当人がそのように唯唯諾諾と、上司の意に染まることは、事業会社に比べてあまりないわけで、そういう「とがった(悪くいうと偏っている)人材」をどうやって組み立てて、クライアントにバリューが出せるか、それがプロジェクトマネージャーの腕だったりするわけです。

「ダイバーシティ」がある組織は、統率のとれた組織とは違って、組織内コミュニケーションでは、ごつごつとぶつかり合って、一見非効率かもしれませんが、いいアウトプットを出すためには、誰もが金太郎飴みたいな組織より、よっぽと高いクオリティのものを出すことができますね。

私ですか?
自慢じゃないですが、「とがっていること」は人後に落ちないですね。ですけど「バリュー」を出せているかについては。。。

それは、クライアントに聞いてみてください、としか言えないです。(^^;)


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(サッカー人として)三浦知良 2015年2月27日 日経新聞(朝刊)より

■ 30年目のハツラツ感

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「経験がもたらすものは“上下動”が少なることじゃないかな。どんな状況でも必ずすること、ルーティン。ベテランになればなるほどその何気ない一連の作業を、本番でも練習でも何でもない日でも、常にやっている。すなわちそれが安定であり経験であり。

 若い頃は軽重をつけがちになる。「きょうは練習だから、このくらいでいいや」「この日は大事だから、やろう」。でも、いざ「大事なとき」に「これをやろう」と思っても、常にやっていない人にはできにくい。熟練者になりずっと同じことをやっているとブレが減り、どんなときでも変わらず、できるようになる。

某選手は20歳の頃はひたすら足が速く、周りに使われるタイプだった。ベテランの域になってもまだまだ快足だったけれど、ただ走るだけでなく、自分が周りも生かすようになった。ドリブルさえ上達した気がした。考えることで、また伸びたんだね。」


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「練習は本番のように」「本番は練習のように」。

スポーツの世界では当たり前のことかもしれませんが、このことはビジネスの世界でも当てはまるものだと思います。

常に準備を怠らない。 私は、「常在戦場」という言葉を使うのですが、常に戦場に臨んでいる緊張感で仕事をし続けます。これは、テンションをずっーと高く保つ、ということではなく、常に、先手先手を考え抜き続ける、ということです。

この前、若手のコンサルタントから私の仕事ぶりというか、私との会話における気付きについて次のようなコメントをいただきました。

「●●さん(私のこと)は、常にクライアントの考えそうなこと、質問しそうなことに対して、いつも複数の回答・代替案を用意している」「●●さんに分からないことを質問しても、●●さんは常に2歩3歩前のことを既に考えているので、話が早くて楽」

それは、決して私が頭がキレる、いわゆる賢い人、地頭が良い人、であることを意味していません。

そういう印象を与えるのは、私が「課題」に関して常に考え抜いているから。

極論を言うと、お風呂に入っているときでも、歯を磨きながら鏡に向かっているときでも、いつでも抱えているクライアントの課題を考えているので、他の人より「答え」の引き出しをちょっと多く準備しているだけのことです。

「課題発見」→「複数の解決策の案出」→「代替案選択の判断基準の明確化」→「解決策の選択」

この一連のプロセスを常に、自分の頭の中でシミュレーションし続けるのことを習慣化しているだけのことです。

あまりにやりすぎて、懇意にしているクライアントから、
「●●さん、最初から答えが分かっているんなら、一番最初に教えておいてよ。議論している時間が無駄に思えるよ!」
と、冗談半分でお小言をいただくことも少なからずあります。

でもね、一度は関係者の間で頭をひねって、うんうん唸って考えてみないと、私が最後に出す答えに対する「腹落ち感」、いわゆる「納得感」が全く違ってくるんですよね。

それに、私の仮説が間違っていることが、ブレインストーミングの中で発見されることも皆無ではありませんから。
そういう時には、議論の中で「解決策」を瞬時に組み立てなおします。

若手コンサルタントはその軌道修正の速さにまた、驚嘆することもあるようですが、私にとっては別段、特筆すべきことではないですね。あらかじめ数多く準備しておいた「代替案」をちょっと組み替えるだけなので。

「常に考え抜く」

カズでもイチローでもない私は、世間的にはベテランといわれる年齢になった今、「考え抜く」ことの習慣化に成功した、だけのことです。ハイ。


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(私の履歴書)重久吉弘(23)スピーク・アップ 2015年2月24日 日経新聞(朝刊)より

■ 思い切って首脳と話す 親しくなりアドバイス頂く

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「中国・広東省で大規模な石化プラントをイタリアのテクニモント社と共同受注した時のことだ。工期中、問題が起きると、日揮社員は発注側への細かな説明よりも黙々と解決を急ぎ、テクニモントは発注側への状況説明を優先し、解決策を一緒に探った。

 日本人ならば「言葉で説明するより、早く解決しろ」と言いたくなる。だが、完工後、発注者側から「品質や出来栄えは日揮の方が上だが、仕事のパートナーとしてはテクニモントの方が安心感がある」と言われてしまった。「スピーク・アップ」は今後、ますます日本人にとって重要になるだろう。」


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会計の世界にも「説明責任 (Accountability)」という言葉があります。

制度会計のルールにしたがって、「会社業績」と「期末時点の財産状況」を、ステークホルダーに説明する義務が経営者にはあります。

一方で、「Responsibility」というこちらも「責任」を意味する英語があります。
こちらは、「事柄や決定に対して、これからの『責任所在』を明らかにする」意の言葉です。

「Accounntability」は、「決定や行為の結果に対する責任、およびその説明をきちんと関係者に施す責任」
を表す言葉ですので、テクニモント社は、これまでのプロジェクト期間中に発生してしまった「事故」や「失敗」、およびそれらが原因となって、これからの将来に起こりうる「リスク」に対する説明をきちんと実施し、クライアントの信頼を勝ち取った、ということになります。

プロジェクト運営も会社経営も、「説明責任」を果たすことが重要なポイントになります。

① これまでどういう原因で、どんな不都合なことが起こってしまったか (原因分析)
② それが原因となり、現在を含む将来に、どんな事象が発生する可能性がどれくらいあるのか (将来予測)
③ 起きてしまったことの「リカバリ策」、将来起こりうる「リスク」に対する「回避策」または「軽減策」はあるのか (解決策の提言)

これらをワンセットにして、ステークホルダに説明することが、「Accountability」を果たすことになります。

実は、本日、私が「説明責任」を果たすべき会議があるんですよね。。。

平常心で訥々(とつとつ)と説明するつもりです。
決して雄弁ではない自分は「誠意」を込めて淡々と説明するだけです。
「情熱」だけは人後に落ちていないつもりです。

誰ですか、私がいつも嬉々として会議に挑んでいると言っているのは?
いつも内心はドキドキですよ。
ただ「管理会計」が好き、それに尽きるわけです。

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(私の履歴書)重久吉弘(21)人材再開発 2015年2月22日 日経新聞(朝刊)より

■ 意識促す 公平・鳥瞰 習慣が人を変える

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「企業が成長するために最も重要な経営資源は間違いなく人である。モノや資金と違って人はそれぞれが意思を持つため難しさがある半面、意欲をうまく引き出し、能力を高められれば大きな可能性を企業にもたらす。社長になって改めて人を育てることを考えるようになった。

「マルチ・ナショナル・マインド」。人種、宗教、文化などを理解し、お互いに尊重し合い、卑屈になったり、見下したりすることのないオープンで公平な心を持て。

「ヘリコプター・ビュー」。専門分野に閉じこもらず、高い場所から全体を見渡す視点を持て。「鳥瞰(ちょうかん)」と同じだが、地上の動きも確認できる適度な高さのヘリコプターで社員に説明した。

「欧州版の地図で考えよ」。日本の地図は日本が中央に来て、ユーラシア大陸が左、太平洋が右に広がっている。この地図が日本人の世界観をある意味で規定している。だが、日揮にとって重要な市場は東南アジア、中東、アフリカ、北米、ロシアからさらに広がる。それらの地域に対し戦略的な視点を持つには、欧州で売っているユーラシア大陸が中央に広がる地図を眺める方がいい。」


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大切な経営資源は「ヒト・モノ・カネ」とよく言います。

確かに、「ヒト」は意思を持っているので、一度調達(採用)した後、育てることでその価値が大いに増加する可能性があります。

と、真面目な話はこれくらいにして、訓話の3つ目、「欧州版の地図で考えよ」
といわれると、世界で使用されている地図がどんなか、調べてみようという気になります。

<ヨーロッパ人が使う世界地図>

<アメリカ人(合衆国)が使う世界地図>
1412295981068

<オーストラリア人が使う世界地図>


まあ、他人の視点というものを考えて対話する大切さをお伝えしたかっただけです。


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(私の履歴書)重久吉弘(17)目標とする人 2015年2月18日 日経新聞(朝刊)より

■ 前向き姿勢 先輩に学ぶ 巧みな交渉 世界の広さ実感

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「私自身が営業の心がけとして若い人たちに言い続けているのは「顧客を大切にするのは当然だが、顧客に対して言うべきことをしっかり言うことこそ大事だ。顧客とは『ギブ・アンド・ギブ』になるな、『ギブ・アンド・テーク』であれ」ということだ。

営業はともすれば顧客の要望をすべて受け入れたくなるものだが、赤字になれば何のためのエンジニアリングかわからない。顧客にプラントを納めて、そのサービスに対して適正な利益を頂くのが仕事の基本だ。議論した方が仕上がりがよくなり、顧客のプラスにもなることが多い。顧客が納得するほどの知識を蓄え、論理を鍛えよ、ということでもある。」


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私は、クライアントに対しては、2つのことを大事にしてお話するようにしています。

① コンサルタントだけが短期的に儲かる話は勧めない
② クライアントからの要望に対して、頭ごなしに「できない」と言わない

①は、クライアントから目の前に本当に困っている課題があって「どうにかしてくれ」と依頼があった時に、それをコンサルタントとして引き受けると、自分の収入にはなるのですが、その課題解決が本当にクライアントの利益にならないと判断した場合、その説明を丁寧にしたうえで、お断りするようにしています。

②は、①から続いているのですが、決してクライアントからの依頼について「できません」と答えずに、必ず「代替案」を提示して、クライアントに意思決定してもらうようにしています。当然、「判断基準」「プロコン(Pros & Cons)」「コンサルタント個人としての参考意見」を必ず添えて。

皆さんは、「オレンジジューステスト」というものをご存知ですか?

「あなたは、ホテルのバンケット担当として、クライアントから出席者700名におよぶ営業部員年次大会の会場設定を任されています。前日になって急に、担当者から、新鮮なしぼりたてのオレンジジュースで全員が成功を祈って乾杯したいというオーダーを受けました。この時、あなたはどう回答しますか?」

A.「そんなことはできません」
B.「簡単にできますよ(缶ジュースならば)」
C.「それはできますよ。でもこれだけかかります」

コンサルタントの秘密―技術アドバイスの人間学


ワインバーグおすすめの回答とその理由は? 本書を見れば納得されることでしょう。

営業職、サービス職、全てのお客様と対面するお仕事の方、真の顧客満足とはどこにあるんでしょうね?
そういう方々の悩み解決のヒントに少しでもなれば、、、


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ジャンル : ビジネス

女性経営者の哲学 佐川八重子さんに聞く 2015年2月14日 日経新聞(夕刊)より

■ 激動の業界 先駆けて歩く 「死ぬもんか」と奮起

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「買い手を見つけて、それから仕入れる。資金を寝かせない運用の仕方を学びました。単に物を売るのでなく、顧客サイドに立ってプレゼンテーションをするコンサルティングを主眼に置きました。ブームに乗って買われるお客様には買わないことも勧めました。場所が良ければ人も来てくれます。だからずっと銀座で頑張ってきました。

 近年、女性経営者の進出が目覚ましい。

 「しかし、10年生き延びている人は少ないんですね。私たち古い経営者は、初めてお会いした時にビジネスをしてはいけないとか、パーティーに行って商売するなとか言われて育ちました。最近の女性経営者は、会社を始めてすぐに仕事をもらおうとする。“タメ”が足りないんです」

 「こういう厳しい状況下で思うことは、本業をもっと掘り下げて、その道の学者になることです。そして、他の追随を許さない特化したサービスや技術で、景気に左右されないような会社をつくることが大事なんです。それは当たり前のことなんですけれど」」


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起業家の一言一言には大変重みがあります。

1. 資金繰りを考えた営業
2. お客様の目線に立ったプレゼンとアドバイス
3. 立地へのこだわり
4. 品格(タメ)を持った経営姿勢
5. 本業への集中

母の教え



著者一覧(敬称略):
永守 重信, 志太 勤, 清野 智, 塚本 勲, 渡 文明, 清水 信次, 本庄 八郎, 鈴木 敏文, 長谷川 裕一, 大橋 光夫, 稲盛 和夫, 渡邉 英二, 山本 寛斎, 青木 擴憲, 川路 耕一, 小坂 敬, 宮本 雄司, 坂根 正弘, 野澤 宏, 茂木 友三郎, 佐川 八重子, 清家 篤, 中尾 哲雄, 金川 千尋, 阿南 惟正

当り前のことを当たり前のように言っているだけかもしれませんが、いざ「実行」となると難しいものです。
それを、ご本人が実践された経験の中から紡ぎだされてくる言葉だからこそ重みがあるわけです。

そうですね、「経営」をしたことが無い「経営コンサルタント」が発する言葉に本当に説得力を持たせられるか? という私自身の職業上のレーゾンデートル(存在価値・存在理由)の問題にもなるわけですね。

ここから先は具体的に言えないことをご了承いただきたいのですが、経営コンサルタントは、毎日必死に自社のことを考えている経営者ですら思いつかない、「気付き」を与えることができて初めて存在理由があるわけです。

それは、陳腐な経済ドラマにあるような、経営不振に陥っている老舗企業を起死回生でよみがえらせることができる「秘策」を授けることができることとはまた違うんですね(中にはそういうアイデア売りが商材の方もいらっしゃいますが)。

「気付き」には「仕掛け」が必要で、その仕掛けをクライアントごとにカスタマイズして提供するところに、私みたいなものでも商機があるわけで。。。

まあ、気になった経営者の方がいらっしゃったら、右カラムからの問い合わせフォームにて、お尋ねください。

聞くだけはタダです。


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