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コンサルタントが顧客からプロコン問題・選択肢問題を突き付けられたときの正しい態度とは?

■ あなたは、顧客や上司から課題解決策の提示を求められたときにどう回答していますか?



経営コンサルタントを生業にしていると、常にクライアントから質問を受けます。例えば、管理会計制度の再構築プロジェクトにおいて、

「本社費の配賦基準として、A案:在籍人員数がいいか、それともB案:売上高がいいか?」

並みのクライアントならば、「A案とB案のメリット・デメリット対比表を作成してくれ」と作業要求し、同じく並みのコンサルタントならば、一生懸命に与えられた命題に対して、メリット・デメリット表(プロコン表)を作成して顧客の期待に応えようとします。このコンサルタントの対応姿勢のどこに問題があるか理解できますか?

何らかのクライアントからの作業要求、解決施策提案要求について、我々コンサルタントが留意すべきなのは、そのようなお題が内在的に持っているジレンマというか、構造的な落とし穴への対処法を必ず応答に練り込んでおく必要があることなのです。

「A案かB案かどちらが良いか回答をくれ」という類の命題を提示された時、

(1)フレームワーク問題
(2)クライテリア問題
(3)適切性問題(解決性問題)


の3層構造でその命題が成り立っていることを意識して、回答を用意しなければなりません。


■ クライアントから提示される命題の3層構造とは?



(1)フレームワーク問題
そもそも、前章で例示した命題は、最初から「本社費」を「配賦」することが大前提になっています。そもそも、何のために本社費を配賦しなければならないのでしょうか? そして、配賦後の原価または損益情報を誰が何の目的で使用するのでしょうか? 命題が与えられたら、それを一生懸命、証明・解答することに傾注してしまう。まさしく、受験勉強におけるテスト訓練の負の賜物です。まずもって、提示された問題の真偽や意図を疑うことを知らないのです。

小職ならば真っ先に次のように、作業依頼に対して質問で返します。
「どういった目的で本社費を配賦しなければならないのですか?」
言外に共通費を配賦して得られた損益情報の資料性にそもそも疑いを持っているからです。

(2)クライテリア問題
命題を疑うことを知らない若手コンサルタントから、次はこのような相談を受けるのが常です。「メリット・デメリットが思いつきません。過去に同じような問題を扱った事例はありませんか?」これも、受験勉強の弊害です。過去問をいくつか解けば、正しい答えが導けるという安直な考え方です。

間接費の配賦基準の選定ポイントとして、例えば、
① 資料の入手困難性や経済性
② 配賦目的への適合性
③ 配賦結果利用の他業務への影響度
など、判断基準・評価基準(クライテリア)を先に考えるべきです。その判断軸は、その該当する命題をそもそも思いついたクライアントの動機(経営課題)、または実行した際の運用難易度、実現した時の関係者のリアクションなど、その命題から一歩引いたところから、命題が包含されるビジネスや経営環境全体から、俯瞰して命題を眺めないと、その命題自身を評価するためのクライテリアを思いつくはずがないのに、、、

(3)適切性問題(解決性問題)
この層まで来て初めて、真正面からメリット・デメリットが何かについて取り組む段階になります。本稿ではその所作全体まで全ては言及できませんが、秘訣を簡単に言うと、

「その結論が経営課題を解決する能力があるか」(課題解決性)
「その解決策が経営課題と直結しているか」(内因性)
の2つを意識するようにしています。


■ 解決策や分析手法を知っているとつい使いたくなる誘惑に負けないようにする



管理会計のひとつに「意思決定会計」という分野があり、まさしくA案・B案を比較して、相対的に良案とされる方を選択する技法として、「差額収支計算」というものがあります。例えば、

「その受注は受けるべきか、辞退するべきか」
「外部から購入するか、自社工場で内製するか」など

「(2)クライテリア問題」として、差額収支計算する際の基準として、「キャッシュフロー」「会計的利益」「企業価値」などをまず選択してから、差額収支計算を実行します。若手の人は、差額収支計算を教科書で習ったら、すぐに使いたがります。しかし、その前に、そもそもクライアントが「キャッシュフロー」を問題視しているのか、それとも「会計的利益」を問題視しているのか、それを正しく把握しないと、どんなに複雑で綿密な計算モデルを活用しても、導かれた回答は的外れなものになってしまいます。

しかしながら、キャッシュフローが最適解導出のクライテリアとして仮合意したとして、例えば「その受注は受けるべきか、辞退するべきか」という命題について、キャッシュフローをより多く生み出す方の選択肢「辞退」を正しく選んだとしても、それが顧客の経営課題を真に解決するものとは限らないことに留意すべきです。

その顧客が、従業員の教育不足・訓練不足・経験不足が喫緊の経営課題として認識していた場合、たとえキャッシュフローが悪化するからといって、受注機会を回避したら、従業員の教育機会をみすみす逃してしまうことになってしまいます。それは中長期的に見て、その顧客の市場競争力を削いでしまう結果になりかねません。

「A案とB案のどっちがいいか提案してくれ」と尋ねられて、
「どうしてその命題をいま取り組むべきなのですか?」とか「C案じゃダメなんですか?」という切り替えしができるコンサルタントになれれば、並みの・・・を卒業できると小職は考えるのですが、如何でしょうか。


■ (蛇足)仏典にある頓智(とんち)をビジネスに当てはめるのもリスクがありますが、、、



とある仏典にこういうくだりがあります。
「私(兄)には、5歳年の離れた弟が一人います。どっちが先に生まれたか分かりますか?」
普通に考えると、兄の方が5年も先に生まれたと考えるのではないでしょうか? しかしですね、「兄」という存在(概念)は、「弟」がいてこそ成立する相対的な存在という視点を持っていれば、「同時です」という正しい解答を導き出すことができます。

最初の問いを聞いた際に、「あなたは、二人兄弟ですか?」と、さらにフレームワーク問題に対する質問ができれば上出来なのですが。

蛇足の蛇足。
「私には、同時に同じ母胎から生まれた弟が一人います」
「あなたは、双子なんですね」
「いいえ、同時にもう一人妹が生まれていたので、私たちは三つ子です」

皆さんの職場では、こういうのが笑い話にできているビジネス現場であることを心の底から信じてやみません。(^^;)



こうしたコンサルタントの投稿は、下記リンクの兄弟サイトで更新中です。
⇒「経営コンサルタントによる経営戦略と経営管理に効く経営管理会計
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ビジネスパーソンに必要なのは、「伝える力」か「聞く力」か?

■ クライアントや上司とのコミュニケーションは大切です


筆者自身がコンサルタントとして、現場で様々な職種や職位(タイトル)の人と直接会話し、プレゼンテーションを行い、報告書を提出する。コンサルタントに関わらず、ビジネス上、コミュニケーション(相互の意思伝達、相互理解)は、仕事を進める上でとても大切な要素です。

それゆえ、ビジネスシーンで使えるフレーズ集や、生産的コミュニケーション方法論といったビジネス書が後から後から出版され、様々な著者が実体験から来る経験則や研究成果を披露しています。うまくクライアントや上司と会話ができないビジネスパーソンが競ってそういう類の書籍を買い求め、自分磨きを試みるのですが、筆者を含め、上達している実感が得られることは少ないようです。(^^;)

そこで、シンプルに「ビジネスコミュニケーション」を理解するために、ここは大胆に、コミュニケーション要素を2つに大別して、どっちがあなたにとって優先的に対処すべき課題かを意識してもらうのが、コミュニケーション上達者になる早道かもしれません。


■ コミュニケーション力は、「聞く力」と「伝える力」から構成されている


社会学やコミュニケーション言論など、学術的な書物をひも解いても、コンセプトや学術用語ばかりで実用的ではないし、逆に、実用書では、ある局面で、特定のフレーズで回答する、パターン集の寄せ集めで、用例と同じ場面に出くわす可能性は著しく低く、そのすべての用例を覚えるだけでも面倒。。。

ここは、ズバリ、「聞く力」と「伝える力」の2点に焦点を当てましょう。さらに、その内容を確認して、自分の現況を見て、よりどっちが自分にとって大切か、たった一つに絞り込んで、集中トレーニングした方が上達が早く、効果的というものです。

(1)聞く力
① 相手があなたに何を伝えたいと考えているのかを理解する能力
② 相手があなたに伝えたメッセージに乗せられた真意を読み取る能力


①について
話者が、自分の立場や境遇、所感について、ただ「共感」を求めている場合、いかに建設的な提案を示しても、相手には何にも響きません。「へー、なるほど、そうですか、それは大変でしたね(素晴らしいですね)」という気持ちを口頭もしくは態度で示せば、それだけで相手は大満足です。また、「共感」ではなく、「解釈」を求められる場合もあります。
・事実認定:Factは何か、本当にA=Bか、現状の課題を全て洗い出し、抜け漏れが無いか
・価値判断:あるべき理想形は何か、何を理想形とするかの判断根拠(クライテリア)は正しいのか
・政策提案:どうすればよいのか、将来に向けた施策立案は、現状の課題を解決する方法とは

人が相手に話を持ちかけ、期待している返ってきてほしい言葉は、大別して、
「共感」「事実認定」「価値判断」「政策提案」の4つのいずれかです。

②について
暗喩などに表れるように、表面的な言葉遣いの裏に潜む真意を読み取ることも大事です。「A事業部の売上が伸び悩んでいるのだけれど、そういう販売施策を打てばいいか?」という問いに対して、「その場合、●●という販売促進施策を採用すればよい」と意気揚々と回答したことはありませんか?

その問いの裏に潜む真意は、
「A事業部を管掌しているB取締役の処遇をどうしたらよいか」
「A事業部の商品ラインナップに問題があるので、マーチャンダイジング担当者を変えたい」
「A事業部に将来の幹部候補のC部長を投入して、スピンアウトさせ、事業拡大させたい」
というものかもしれません。

上記①②を問わず、相手の真意や問いかけの意味を取り違えた場合、どんなに素晴らしいアイデアでも、どんなにそつのない用語を選んだとしても、相手があなたの回答に満足することは決してないでしょう。ただひたすら、あなたの「受信力」を高めてください。



■ コミュニケーションで、「伝える力」は結構いい加減。要はあなたの想像力


残る一つは「伝える力」。これは、言葉の通り解釈すると、立て板に水のように、とうとうとよどみなく会話する表現力や、決めゼリフ、特定のフレーズなどを駆使することのようにイメージされます。しかし、そういったものは「伝える力」の本質では決してありません。

「伝える力」は、「想像力」以外の何物でもありません。あなたは、自覚・無自覚を問わず、この世の理(ことわり)を認知しています。決してあなたの口から発せられる「言い方」の問題ではありません。

大切なのは以下の2つ。

① 分かっていることの4分の1しか相手に伝わらない
仮に、自分の頭の中で理解している物事が100%とします。あなたはその知識・理解を相手に伝えようと、口頭説明したり、文章やプレゼンテーション資料という視覚情報に落としたりします。その段階で、あなたの脳内になる知識や伝えたい要点は、情報量が50%に半減します。さらに、その媒体(口頭を含む)から情報を相手が汲み取る際に、相手の脳内での理解度がさらに半減します。つまり、あなたの脳内にある知識・理解は、相手の脳内に入り込むまでの間に、情報量や正確性は4分の1に減衰するのです。この事実を承知し、4分の1になっても支障がないように、予め、心の準備、仕事の段取りをつけておく必要があります。

② あなたが理解していることしか伝えられない
例え、4分の1に減衰したとしても、そもそもはあなたの脳内にある情報を整理して相手に伝えることになります。あなたが理解していないこと、知らないことは相手に伝えることはできません。それゆえ、あなたは「伝える力」を養成するために、バリバリ勉強して、脳内に知識や方法論を蓄えておく必要があります。Inputの質と量と継続力が大事になります。世の中で必要とされる知識は絶えず変化するものですから。




■ 究極の選択。「聞く力」と「伝える力」のどっちを優先すべきか?


最近のビジネスパーソンは大層忙しいそうなので、「聞く力」と「伝える力」の両方を同時並行で鍛える時間とエネルギーはそうそう捻出することは難しいようです。そういう場合は、どちらかを優先して身につけるように努力する必要があります。でもそれは人それぞれでしょう。というのも、聞く力と伝える力のバランスや習熟度は個人によるものですし、何かを身につける際には、努力と成果が常に正比例で増加せず、かけた努力の割には成果が上がらない、努力効果逓減の時期というものが必ず生じるものだからです。

それでも、あえて、筆者の私見を加えるなら、「聞く力」の習得・レベル向上の方を優先すべきでしょう。まず、相手が何を言っているか、こちらに何を求めているかを正しく理解しないと、すべてのコミュニケーションは成立しませんので。自分自身に「伝える力」がまだ備わっていない場合は、正しく相手の言葉を聞いた上で、適切な処置を同僚や上司にヘルプを求めることだってできますし。

ちなみに、上記で紹介した2つの書籍の著者。お互いに自他ともに認める犬猿の仲なのだそうです。その影響でしょうか。全く正反対の書名で競うようにベストセラーを出したのは。(^^;)



さてさて、こういうコンサルティング現場のお話、管理会計のお話を含め、筆者がほぼ毎日更新している兄弟サイトへも足をお運びください。(^^;)

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ESG投資やエシカル消費という言葉が無い世界へ

■ 今の特別を未来の当たり前に



株式投資の世界では、ESG投資、環境(Environment)、社会(Social)、企業統治(Governance)に配慮している企業を選別して行う投資の重要性が主張され、実際にその種の投信ファンドが高成績だったりしています。また、環境や社会に配慮した製品やサービスを選んで消費することを、「エシカル(ethical)消費」と呼んだりします。具体的には、途上国の労働者の生活水準向上を目指し、搾取的な取引条件を撤廃(フェアトレードという)して適正価格で仕入れた商材を好んで消費することで、一般的な経済的取引から途上国労働者の生活水準向上を可能にする消費者行動を意味します。

「社会起業家」として、社会貢献に寄与するプロジェクトを商業ベースで行うことの意義を重視して活動する起業家たちの活躍を見聞する機会も増えてきました。資本主義は、サブプライム危機以降、行き過ぎた「強欲資本主義」として批判の矢面に立っている反面、ある意味人間の本質を構成する「欲」をトリガーに、社会善に役立てようとする前述のいくつかの試みに、留飲を下げられる部分も確かにあります。

経営コンサルタントとして、企業経営のあり方について長年、数多くの経営者や意欲的なコーポレートスタッフと議論を重ねてきた経験から、ひとつ感じていることがあります。株式会社のゴールは利益を稼ぎ、それを資本主(株主や金融機関)にお返し、預かったお金の受託者責任を全うすること。それを近視眼的に、重要目標達成指標:KGI(Key Goal Indicator)として目標設定したものがROEやROIC等です。果たして、ステークホルダーとの企業戦略やバリュー、ミッションの共鳴無しに、そうしたKGIの達成は可能なのでしょうか?

KGI達成の前には、必ず、重要業績評価指標:KPI(Key Performance Indicator)が存在します。KGIで設定している財務的成功の前には、高い従業員満足と企業ミッションへの共感が必要で、そうした高いモチベーションに支えられた従業員の意欲的な業務姿勢の結果、高い顧客満足が得られます。顧客からの高い支持(ロイヤリティ)があってこそ、短期的には高い利益率を、長期的にはゴーイングコンサーンとしての財務体質強化を果たすことができるのです。

冒頭のESG投資、エシカル消費の話に戻りますが、これらは、レピュテーションリスク対策といった消極的な話ではなくて、企業がゴーイングコンサーンとして永続的にステークホルダーからの支持を得るための必須条件となるものです。それゆえ、どの企業も当たり前のように取り組むべき事項で、ことさらESG投資、エシカル消費というネーミングの必要がない企業社会の到来に我々は進んでいくべきなのです。



こういう管理会計・経営管理・経営戦略に関する投稿を次のサイトでほぼ毎日更新中!

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上流コンサルタントになりたいんですが? そうですか、今まで下流にいたんですね。

私は、世の中一般的には「上流コンサルタント」と呼ばれるカテゴリーに属していると自認(あえて自任ともいいましょうか)しています。

よく業界をご存知ない方のために、慌てて説明させていただくと、ここでいう「上流」とは、「高級」とか「一流」という意味は全くありません。(IT)システムの開発手法に、「ウォーターフォール方式」と言いまして、水が滝から流れ落ちるように、「上流」で決めた「業務要件」が水の流れのようにプロジェクト内を流れて、「下流」に位置するITのインプリ(インプリメンテーション、実装)する人の手元にまで流れていく様から、プロジェクト初期に「要件定義」なるものを担当するのが「上流コンサルタント」、そして「システム実装」を担当する人を「下流コンサルタント」と呼ぶことになっているのです。もっとも、「上流」とはいっても、「下流」という呼び名が使われることは滅多になく、「ITコンサルタント」と呼ぶことの方が自然ですが。

そして業界には、私が懸念する2つの誤解がはびこっています。

1.「下流コンサルタント」から「上流コンサルタント」へ、遡行することが「善」「成長の証」「給与アップの唯一の道」だ!

2.まず「下流コンサルタント」で修業を積めば、「上流コンサルタント」にいつかなれる!


現在、「上流」とカテゴライズされている私から、この2つは全否定させていただきます。

まず、「上流」とか「下流」とか呼んで、「下流」の方が身分が低い、給与が低い、「下流」から「上流」へのキャリアパスがある、という思い込みが間違っています。これは、「SE:System Engineer」→「ITコンサルタント」→「業務(上流)コンサルタント」という出世すごろくが『在る』という誤認に基づいた考え方です。それぞれのプロジェクトにおける役割は全く別、求められる資質も別なので、下から修行を積めば上に上がれる保証は皆無です。

上流(業務)コンサルタントの資質・マインドは、
・ お客様のビジネス状況から、解決すべき「課題」を発見する
・発見された「課題」の特性から、解決すべき優先順位を決める

いわゆる、いったん「発散思考」で、ありとあらゆる箇所に問題が無いか、何が原因がを探る思考プロセスで仕事をします。

一方、下流(IT)コンサルタントの資質・マインドは、
・与えられた「課題」に対して、最大の解決能力を持つ「ソリューション」を提供する
・最善・最良・最安の解決策(ソリューション)を生み出すために、自身のスキル・経験・知恵を構造化する

いわゆる、「収斂思考」で、ありとあらゆる解決策から、最善の道を探る思考プロセスで仕事をします。

それゆえ、「下流」仕事の経験・訓練をしないと、「上流」に行くことはできない、というのは大いなる誤解。
そもそも、求められる知識やマインドが違うんですから。

その辺の違いは、下記の渡辺氏の著書に目を通してみてください。簡明でとても読みやすいものになっています。



上流から下流に行くには、分岐点があり、それを渡辺氏は、「一般化モデル」から「具体的モデル」への「飛躍的変換」と名付けています。この「論理の飛躍」ができることこそ、実は「上流」と「下流」を分ける要因、かつ「上流」コンサルタントが務まる必要十分条件ということになります。だって、「上流」コンサルタントが「論理の飛躍」のスキルを持たずに、システム実装のことを全く考慮せずに理想論だけで構成された「●●改革企画書」を作成したとしても、それは「絵に描いた餅」になるだけですから。

さてさて、そういう自認「上流コンサルタント」を名乗る筆者の日々を綴るブログは次のリンクからどうぞ!

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「それはできません」を言わないコンサルタントは、「オレンジジュース・テスト」を知っている!

私はコンサルタントとして、クライアントからの要求に対し、原則として「それはできません」と決して言わないように心掛けています。それは、変なプライドやお金(契約)欲しさからくる苦し紛れではありません。私は、クライアントの成功のために、全身全霊をかけて、本当の実力の底の底から絞り出すように毎回「提案」を構築します。そして、その「提案」は必ず「前提条件」付きのものとなるのです。

ここに、真っ当な(経営)コンサルタントでありたいならば必読の書があります。

コンサルタントの秘密―技術アドバイスの人間学


それは34ページに書いてある「オレンジジュース・テスト」

とあるホテルのバンケット(宴会担当者)に、こういう依頼が出されたとします。

「お宅のホテルで、700名が出席する我が社の営業部員年次大会を開催したい。そこで、毎朝の営業部朝食会で我が社の伝統であるオレンジジュースで乾杯の儀式を行いたい。700人全員に絞り立てのオレンジジュースを大きなグラスで用意してもらいたい。ここでいう絞り立てとは、絞ってから2時間以内という意味だよ」

こう依頼された時、バンケットはどう回答すべきなのでしょうか?

回答1:それはできません。

回答2:前日までに絞っておいたジュースではダメでしょうか?

回答3:はい、できます。ただし、1人当たり1000ドルの費用がかかります。

自身も著名なコンサルタントであるワインバーグ氏は、回答3 をすっと出せるコンサルタントだけがコンサルタントの名にふさわしいと。

コンサルタントとして、クライアントのビジネス成功のための狂言回しとしての役を十二分に果たすためには、あらゆる想定、角度からの視座を持ち、常に代替案をもって、クライアントの期待に応えるべし、そう自分に言い聞かせて、日夜努力を怠らないようにしています。

さて、そうした小職のコンサルタントとしての努力の毎日を綴ったブログは下記のリンクから、お読み頂けます。
もし、ご興味が湧きましたら、ご一読いただければ幸いです。

経営コンサルタントによる経営戦略と経営管理に効く経営管理会計
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ドラッカーを読まない最先端の経営学者

経営者は経営学の本やビジネス書を読むのか?
星野リゾートの星野佳路さんは、素直にドラッカーやポーターの本を読んで、そのまま実践に活かすことをお勧めしています。
一方で、
 ① 経営もしたことのないコンサルタントが書いた本なんて何の役にも立たない
 ② 経営の実践を経験していない経営学者が書いた本なんて使えるわけがない
と敬遠される方もいらっしゃると思います。

それはそれで真実なんでしょう。

下記にご紹介する本は、経営学が真に求めるサイエンスとしての真理追究を記述した経営学本(または論文)と、経営ツールを紹介した本は別である、ということを認識して欲しくて、ここに推薦します。中には、どうしてビジネススクールでは最先端の経営学説が教えられることがないのかの種明かしもあります。

そして、経営者やビジネスマンが経営本をどういうスタンスで読んだらいいか、についてのアドバイスもあります!

ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学

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まあ、そんなこんなで、管理会計、経営管理、経営戦略と、最近の経営シーンでのトピック(AIやフィンテックなど、テクノロジー系も取り上げています)について、筆者のキュレーションがなにか気に入りそうだと思われた方は、下記のブログをご参照ください。ほぼ毎日更新継続中!

経営コンサルタントの経営戦略と経営管理に効く経営管理会計
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もう一度基本に立ち返ろう! 会計ならば「企業会計原則」へ

企業会計原則には、会計の考え方のエッセンスが詰まっています。たとえば『重要性の原則』。

「企業会計は、定められた会計処理の方法に従って正確な計算を行うべきものであるが、企業会計が目的とするところは、企業の財務内容を明らかにし、企業の状況に関する利害関係者の判断を誤らせないようにすることにあるから、重要性の乏しいものについては、本来の厳密な会計処理によらないで他の簡便な方法によることも正規の簿記の原則に従った処理として認められる。」

なんだか難しく書いてあるけど、要は、

「企業会計の大事なところから順に監査や経営者チェックや数字の確認作業を行いましょう」

100億円、200億円の事業部の利益を話しているところに、千円の交通費の立替清算のレシートが提出基準に合っていないためにこの分の費用計上ができずとも、100~200億円の利益が本当に確からしいか、は自明であるということ。

実際例はここまでは極端ではないけれと、ITで経営管理システムの設計に携わった際に、細かい配賦基準の設定や、金額僅少な例外取引まで自動計算させるために、プログラムのサブルーチンを作ることを要求してくるユーザ。そんなの、人間系でやった方がコストも安いし、後々システムのメンテもやりやすいし、柔軟に取引データの計上基準も変えられるというのに。。。

世の中、「それは『重要性の原則』で」と叫びたくなることが多いですね!

さて、筆者の最近の経営管理・管理会計動向は、下記兄弟サイトで日々更新中です。
よろしかったらお立ち寄りください。

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会社との付き合い方を考えよう!

最近、企業の不祥事とか、それにまつわる訴訟や特別損失(引当金)を計上したとか、物騒なことが続いていますね。企業も人の集団。その中にいる人が、自分を、会社を、周りの関係者(家族や友人や取引先や同僚ね!)とのことをよく考えると、こんな風に取りざたされるようなことをしでかさないのではと思うのですが、、、

さて、ビジネスと会社と自分のキャリアを、経営・会計の視点から再考するヒントは下記ブログにあるかも。
お暇な時に、のぞいてやってください。

→「経営コンサルタントによる経営戦略と経営管理に効く経営管理会計
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コンサルタントには専門知識が必要ですか?

コンサルタントは、クライアントから何を望まれているのでしょうか?
なにか、新しいこと、クライアントが知らないアイデアを提供することでしょうか?

おそらく、クライアントが気付かないことを気付けるお手伝いをするだけなんです。
往々にして、気付いていないものというのは、ちょっとした刺激を与えるだけで、
気付けるようになるものです。

コンサルタントは、そのような「気付き」を与える「触媒」みたいなものです。
「触媒」の効果の出し方が、延々と、新しい知識を繰り出し続けるコンサルも
中にはいるかもしれませんが、その場合、

① 新知識にはいつか限界がきっと来る
② 新知識がクライアントが本当に聞きたいこととずれるかもしれない

ので、専門スキルとか、専門性とか、そういうキーワードでコンサルやれると
思わない方がいいですよ。

若手コンサルとの飲み会を終えて、さらにブログでダメを押すおじさんコンサルの
繰り言でした。

さて、おじさんコンサルの新知識は、次のブログサイトで連載中です。

「経営コンサルタントによる経営戦略と経営管理に効く経営管理会計」
http://keieikanrikaikei.com/

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人工知能と管理会計は関係ありますか?

人工知能(AI)が、経営者(CEO)になり代わって、経営判断をするかもしれない。そんな観測記事をちらほら目にするようになりました。さすれば、経営コンサルタントって、もっと早い時期にAIにとって代わられるかもしれませんね。

人工知能も、管理会計も、最新の経営トピックも、ざっとチェックしたい方は、

新サイト「経営コンサルタントによる経営戦略と経営管理に効く経営管理会計
http://keieikanrikaikei.com/

までどうぞ!!

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