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経営戦略のメタフレームワーク(3)- 資生堂の中長期戦略

■ フレームワークを当てはめてみる

経営戦略(基礎編)
前回」は、「経営戦略自体のフレームワーク」について説明しました。よく経営コンサルタントは、「発言そのものが絵に描いた餅」「フレームワーク論を振りかざすが実際には使えない」という論調で批判の対象になることが多くあります。筆者はせめて、自分の発言には責任を持ちたいと思っているので、ちょうど、資生堂が12/17に、中長期戦略「VISION 2020」を発表されたので、前回説明したフレームワークがどれくらい、実際に使用されているか(逆に、説明したフレームワークの適用度はどれくらいか)を検証してみたいと思います。

2014/12/18付 |日本経済新聞|朝刊
資生堂、ブランド数2割減 中長期戦略、選択と集中 若者狙う 広告費、3年で1000億円追加

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「資生堂は17日、2020年度までの経営戦略を発表した。国内を中心に今後3年で全体の2割のブランドを廃止する一方、広告宣伝などのマーケティング費用を千億円増やして主力ブランドの販売促進に充てる。4月に外部企業出身者として初めて就任した魚谷雅彦社長が最優先のテーマに打ち出したのは、国内事業の立て直しのためにブランドの選択と集中で若者層を取り込むことだった。」

⇒ 資生堂の中長期戦略「VISION 2020」のプレスリリースはこちら
⇒ 資生堂の中長期戦略「VISION 2020」の発表資料はこちら


■ 資生堂をプロファイリングしてみる

策定された経営戦略の中身を見る前に、「企業プロファイリング」を行って、戦略策定の前提条件は明確にされているでしょうか?

今一度、「プロファイリング」の内容を確認しておきます。

経営戦略(基礎編)_ミッション・バリュー・ビジョン

下記は、資生堂の中長期戦略「VISION 2020」からの抜粋になります。

『ミッション』
「2020年をターゲットに、当社が生活者目線を徹底し、アクティブコンシューマーを中心とするお客さまの期待に応え続ける会社になることを目指します。」

※ アクティブコンシューマー:様々なネットワークで広くつながり、多様な役割を能動的に楽しみ、自身の選択眼で消費を行う生活者

『バリュー』
・研究開発・技術力 →
・安心安全・高品質な製品(の提供)→
・グローバルな事業展開 →
・人材・ロイヤリティ →
・おもてなしの心 →
・歴史ある会社・文化への貢献 →(最初に戻る)

『ビジョン』
≪定性目標≫
「「成長エネルギーが充満した会社」「世界中で話題になる会社」「若者があこがれてやまない会社」「若々しさがみなぎる会社」であると、お客さまや社会に評価される会社になることを目指します。」

≪定量目標≫
・売上高:1兆円超(CAGRを5~7%へ)
・営業利益:1000億円超
・ROE:12%以上
・配当性向:40%

※「CAGR:Compound Average Growth Rate(年平均成長率)」

「ミッション」「バリュー」「ビジョン」は、一通り揃っている感じです。


■ 資生堂の中長期戦略のストーリーをフレームワークに従って追ってみる

まず、経営戦略のメタ・フレームワークを再掲します。

経営戦略(基礎編)_経営戦略のかたち 

1.基本戦略
① 事業ドメイン
今回の中計は、大きく事業ドメインを変えることを想定していないせいでしょうか。化粧品、食品・医薬品、サロン向け商品、レストランなど、個別事業に対する言及がありませんでした。

② ブランド
「国内外の約120ブランドのうち国内を中心に3年で28を廃止。20年度までに主力5ブランドで国内売上高の50%、15のブランドで同90%を稼ぐ体制に」

事業ドメインというより、消費財メーカーですので、ブランド中心でビジネスを考える感じになっています。

③ 組織
15年度にもNY、パリ、上海、シンガポールに地域本社設立。地域ごとに強いブランドを育成→地域とブランドのマトリクス管理を実施

「本社と国内販売会社の一体化:本社と国内販売会社の壁を取り払い、一丸となってお客さまへの価値伝達力を高めるため、販売チャネルごとの、プレステージ、コスメティックス、パーソナルケア、デジタルの4つに再編」


2.事業ポートフォリオ戦略
・小規模不採算ブランドの統廃合(28ブランド)
・お客様セグメンテーションによるブランド再配置
 ① プレステージ事業
 ② コスメティック事業
 ③ パーソナルケア事業
 ④ プロフェッショナル事業
・プロダクトライフサイクルマネジメントの強化
・ブランドM&A

3.事業戦略
① プレステージ事業
  ・4ブランドの集中育成「SHISEIDO」「ベアミネラル」「CPB」「NARS」
  ・日本・米州・欧州市場における安定成長とシェア拡大
  ・免税店販売・中国市場の伸長
② コスメティック事業
  ・中高価格・高付加価値領域(エリクシール)の中国・アジア市場への投入
  ・低価格・若年層向け領域(Za)のブランド育成とEC(Electronic Commerce)への対応
③ パーソナルケア事業
  ・国内のヘア、バス、ボディー、メンズなどのカテゴリー毎のブランド配置の見直し
  ・(商品機能の)ベネフィットの追求や店頭メンテナンスを強化
④ プロフェッショナル事業
  ・コアブランド「資生堂プロフェッショナル」「JOICO」の集中育成
  ・施術者のニーズに応える価値づくりやサロン経営への貢献にも積極的に取り組む


4.機能戦略
① エンジニアリングチェーン戦略
 ・「研究開発:グループの研究員を5割増の1500人に。売上高に占める研究開発費の比率を1.8%から2.5%に。日本でグローバルイノベーションセンターを設立。現地ニーズ取り込みのため、米・欧・中・亜のリサーチセンターを拡大」
 ・「マーケティング:3年で計1000億円上積み。14年度見込みの2000億円から順次拡大。広告宣伝やイベントに振り向け。販促物調達の効率化。マーケティングコストの投資対効果の精査」

② バリューチェーン戦略
 ・「生産:取引先の新規発掘と連携強化。原価企画プロセスの改革」
 ・「物流:需要予測・計画プロセスの見直し。新規サプライヤーの積極活用」
 ・「人事:評価・処遇制度の改訂。人員数のコントロール」
 ・「バックオフィス:地域単位でのシェアードサービス化。IT投資の見直し・最適化(ECへ投資)」
 ・「財務:ブランドへの投資を優先し、配当性向を安定的に40%に。FCFとCCCに注視し、バランスシートとキャッシュフロー管理を強化」


ざっとフレームワークにしたがって、資生堂の中長期戦略「VISION 2020」を見てきましたが、如何でしたでしょうか?
まあ、綺麗にマッピングされていると思います。

今回の目的は、フレームワークの適合度を測るもので、資生堂の中長期戦略の内容の精査は目的としておりません。ここでは論評は差し控えさせて頂きます。外部から経営者を招聘し、かなりお互いにカルチャーショックがあったと推察します。多少、そういった摩擦が無いと企業経営はよくならないと思います。

収益力回復のために、どうブランドを立て直していくのか、引き続き見ていきたいと思います。

ここまで、「経営戦略のメタ・フレームワーク(3)- 資生堂の中長期戦略」の説明をしました。
経営戦略(基礎編)_経営戦略のメタフレームワーク(3)- 資生堂の中長期戦略



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経営戦略のメタフレームワーク(2)- 戦略策定のかたち

■ フレームワークから自由になる

経営戦略(基礎編)
前回」は、「経営戦略」を策定する際の「戦略を策定する」行為の「型」について説明しました。今回は、策定対象となる「戦略」自体のフレームワークについてお話したいと思います。

しつこいようですが、「フレームワーク」とは先人の知恵を借りて、思考スピードを速めるためのツールにすぎないので、「フレームワーク」自体が重くて、扱いづらいなら、別のフレームワークを採用したり、自信作なら我流でやりとおしたりしてもいいのだと思います。

前回説明した「企業プロファイリング」においても、「ミッション」「バリュー」「ビジョン」と構成要素を3つ挙げましたが、戦略策定の前提となる企業活動の「目的」が明確になれば、総てを必ずしも準備しておかなければならない、ということはありません。

特に、戦略策定や計画立案には膨大なパワーと時間がかかることも多く、策を考えているだけで何ヵ月もかかるようなら、実行にもまた長大な労力が必要ですし、また、いざ実行する段になって陳腐化しているかもしれません。実現可能性と費用対効果を考慮して、フレームワークは合目的的に選択して頂ければと思います。

例えば、「事業ポートフォリオ戦略」を策定しようと考え、参考にパラパラと教科書をめくってみたとします。

そこには、

「アンゾフ・マトリックス」
「PPM」
「ビジネス・スクリーン」
「アドバンテージ・マトリクス」など、

というフレームワークがいくつか登場しているはずです。

縦軸・横軸にどういう切り口を採用してマトリクスを作るか、それは個別の企業組織の風土、相対している市場の成熟度、経営者の好みなど、で最適なものを選んでもらえればと思います。どれが一番正しい、というものではない、と筆者は考えています。

守破離(しゅ・は・り)」という言葉をご存知でしょうか?
武道でも茶道でも、日本文化において、「●●道」と呼ばれるもので、師匠に着いて、その道を極める際に、
  1. まず、師匠の教え(型)を修業・精進する中で忠実に再現する・・・「守」
  2. つぎに、自身の技を磨き、他流の良きところも取り入れ、自分の境地を探す・・・「破」
  3. 最後に、一切の型にとらわれず、自らの新機軸を無自覚に生み出す・・・「離」

というステップを踏む様(さま)を表した言葉です。

フレークワークとは、修行の最初に師匠から叩き込まれるもので、後生大事にするものでは無いと思いますが如何でしょうか。そういう共通理解の上で、フレームワークの説明をしたいと思います。


■ 経営戦略の基本構造

前章のように、フレームワークの限界と効用を十分に理解した上で、筆者のプレーンな経営戦略フレームワークの整理の仕方は下図の通りです。

経営戦略(基礎編)_経営戦略のかたち 

1.基本戦略(コーポレート戦略)

「企業プロファイリング」で明らかになった、エンタープライズとして、この会社で取り組むべきこと、取り組む姿勢、この会社と仲間でないとできないことを頭に叩き込んで、次の3つの内、最低でもひとつは社内で共有した方が良いかもしれません。

① 組織
顧客に対して、我が社でないと提供できない価値を生み出すためには、どういう協業体制を構築していなければならないか?
協業相手は、同じ社内の仲間(従業員)はもとより、サプライヤー等、社外のパートナーも含みます。そもそも、社内と社外の境界をどこに定めるかが命題なのです。

② ブランド
顧客からどういう風に認知されたいか? イノベーティブなプロダクトのメーカーなのか、それとも生活を豊かにするための相談に乗るコンシュルジュなのか、マルチブランドなのか、アンブレラ戦略をとって単一ブランドでいくのか?

③ 事業ドメイン
自社が相手にする市場をどう考えるか? 「自動車」を売る会社なのか、快適な移動手段を提供する会社なのか? 「自動車」を売ると決めたとしても、どういう顧客に売るのか、大衆車をマス市場に売るのか、それとも高級スポーツカーを富裕層に売るのか? 売り方は、現金商売なのか、販売金融までカバーするのか、販売後のメンテナンス業務は取り込むのか?

どこで商売したいのか(Will)、どこで商売が成立するのか(Can)の両立を考えるのが難しいところです。


2.事業ポートフォリオ戦略

セグメンテーションされた複数市場を相手にする会社は、自社と顧客にとって最適な事業の組み合わせを考える必要があります。この場合の、複数市場というのは、地理的な分類(日本、アジア、米国、欧州など)、製品的な分類(家電、半導体、住宅用器具など)、時間的な分類(既存ビジネス、新規ビジネス)など、とにかく、分別管理に意味がある単位なら何でも構いません。

よく聞かれるのですが、分別する単位の大小は当事者が決めるもので、相対的なものです。「重電」と「軽電」、「強電」と「弱電」、「電気機器」と「電子機器」、「製品」と「部品」など、言葉が持つイメージはある程度認識できますが、違いはその会社独自のもので良いと考えます。

① 事業シナジー

複数の事業を同一の会社組織でやる意味を明らかにすることです。ひとつの商流の中で、上流の設計や部品製造、中流の加工・組立、下流の販売・サービスの全てを取り込む垂直統合もしかり、銀行業、保険業、小売業をポータルサービスでワンストップで提供することも、一緒にやることで、コストダウン、顧客のベネフィット増大による収入増が得られるのなら、「シナジーがある = 一緒にやる意味がある」ということになります。

② 事業ライフサイクル

ひとつの事業には必ず寿命があり、その成長ステージごとに採用すべき行動は異なるという仮説に基づくものです。新規立ち上げの市場は、需要喚起のための先行投資が必要でしょうし、技術が時代遅れになった製品や、新しいライフスタイルにそぐわないサービスからは撤退を考える必要があります。キャッシュバランスを考えて、なるべく一斉に撤退・新規参入とならないように、異なる成長ステージの市場を敢えて複数抱えるように工夫することもアリです。


3.事業戦略

セグメンテーションされたそれぞれの事業単位で、どうやれば儲かるのか、顧客に支持され続けるのか、競合に勝ち続けられるのか(または、競合がいないところはどこか)を考えることです。


4.機能戦略
市場ニーズを掘り起こし、顧客提案できる商材を開発して、実際に顧客に価値提供するまでの会社内の諸活動が上手く機能するために知恵を働かせることになります。
(バリューチェーンとエンジニアリングチェーンの違いは、こちら


■ (注意点)事業戦略と機能戦略の関係

「基本戦略」は、社員ひとりひとりの「働き」がいい結果に結びつくように、社員が活躍できる舞台を用意することです。プラットフォーム戦略と呼ぶ人もいます。その舞台の上で、「事業」が営まれるのですが、「事業」は、製造業を例にとると、「開発」「調達」「製造」「販売」「アフターサービス」等、ある種の働き(仕事、作業)の種類のいくつかから構成されます。

プラットフォームの上で、どの事業も同質の「販売機能」を利用するかもしれません。代理店販売網であったり、営業マンのトレーニングメニューであったり、自社独自の経営資源の共有というわけです。

ただし、市場特性上、「国内」と「海外」、「民需」と「官公需」とで、販売網や営業マンの資質が全く異なり、事業ごとに、その事業に特化した「営業機能」を準備する必要があることも起こり得ます。

同一プラットフォームの上で、同質的な機能を有効活用するか、個々の事業に特化した機能を準備するか、悩ましい問題です。

従来の経営学の教科書でも、

「組織は戦略にしたがう」と「戦略は組織にしたがう」
「ポジショニング学派」と「ケイパビリティ学派」

といった教条的な論争があります。

筆者は、「顧客視点で考えるべき」という点を特に重視しているので、顧客にとって、組織全体の機能統合の方がベネフィットが高まるのか、事業に特化した機能をそれぞれに構築した方が顧客満足度が高まるのか、ケースバイケースと考える立場をとっています。

「事業」-「機能」-「組織」のそれぞれの組み合わせの妙が、戦略策定者の腕の見せ所だと、実体験から、言わせてください。その内容については、また別の機会に説明したいと思います。


ここまで、「経営戦略のメタ・フレームワーク(2)- 戦略策定のかたち」の説明をしました。

経営戦略(基礎編)_経営戦略のメタフレームワーク(2)- 戦略策定のかたち

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経営戦略のメタフレームワーク(1)- 企業プロファイリング

■ 多層的なビジネス・ヒエラルキー

経営戦略(基礎編)
今回から、個別の経営戦略論の内容を解説する前に、経営戦略を策定する際の基本的なフレームワークを説明していきます。

標題にある「メタ・フレームワーク」の「メタ(meta-)」とは、「高次な-」「超-」「-間の」「-を含んだ」という意味で、「経営戦略論」自体が有する構造(フレームワーク)を、さらに外側から俯瞰して、「経営戦略」の企業経営全体における位置づけや役割、「経営戦略」を策定する行為の説明をすることを目的にしています。

ポーター氏の5 Forces 分析、コトラー氏のSTP理論など、個々の経営戦略論のコンテンツの説明に入る前に、しばらくの間、経営戦略を取り巻く全体構造のお話にお付き合いください。

主に、重厚な「経営計画」を立案・実行することが、経営戦略であると考える人たちの、頭の中の「戦略」の位置づけは、下図のような「ビジネス・ヒエラルキー」として表現されることがあります。
 経営戦略(基礎編)_ビジネス・ヒエラルキー 
ヒエラルキーの上から下へ、順を追って明確にしていかなければなりません。ヒエラルキーの上部は、マネジメントを司る人たちが、考えるモノ(行為対象を示す名詞)でありながら、徐々に下部に近づくにしたがって、マネジメントの司る人たちの、アクション(行為そのものを示す動詞)に変容していっています。

筆者の個人的な感想ですが、このような重厚な戦略策定のステップは、実行可能性に乏しいと考えています。もう少し、簡便にならないでしょうか?


■ シンプルなメタフレームワークとは

そこで、筆者の事業会社での実務経験とコンサルティング経験から、「経営戦略」の企業活動における位置づけを、もう少し簡略化して理解できるようにしたのが、下図になります。
 経営戦略(基礎編)_経営戦略のメタフレームワーク簡略図
◆ プロファイリング
これから「経営戦略」を立案したい主体(株式会社形態などの営利組織)が有している「前提条件」をまず明らかにします。本シリーズで説明してきたとおり、「戦略」とは、「目的」を達成するための最適な「手段」の選択と、その手段の効果的な運用である「戦術」を十分に発揮できるプラットフォームを整えることです。

したがって、「戦略」を考える際には、「目的」が外から与えられなくてはいけない。その「目的」を明確にするのが、「プロファイリング」です。

◆ 経営管理
本ブログでは、別シリーズで「経営管理」を4つの領域に分類して、説明していく予定ですので、このシリーズでは内容までは踏み込みません。一言でいうと、「戦略」を実現して、想定する効果を得られるように、行動計画をたて、実行を管理し、活動結果から得られる効果を測定する一連の企業活動を意味しています。

上記の図は、要約すると、「目的設定」→「戦略策定」→「計画実行」→「効果測定」という時間軸で行われるマネジメントを表していることになります。


■ 企業プロファイリングとは

「3C」「SWOT分析」「SPEC分析」など、分析行為自体にも各種フレームワークが用意されています。しかし、ここでは特定のフレームワークは採用しません。

TVドラマなどの刑事もので、「プロファイリング」とは、犯罪捜査において、犯罪の性質や特徴から、行動科学的に分析し、犯人の特徴を推論して、容疑者を割り出すことを意味しますが、企業経営においても、経営戦略の前提条件である企業活動の「目的」を特定するために、自社の特徴を自覚するのに行われます。

「自社」とは何か、犯罪捜査ばりに綿密かつ的確に己を知るために次の3つのことを、文章にしてみましょう。

①ミッション (何をするために会社を作ったのか)
②バリュー (お客様を喜ばすためにできることは何か)
③ビジョン (これから先、どういう会社になっていきたいのか)


経営戦略(基礎編)_ミッション・バリュー・ビジョン  
決して、この3点セットを耳をそろえて準備する必要はありません。あくまで、戦略策定の前提条件が明確になればよいのです。この3つは相互補完関係にあります。ひとつが強力なメッセージ性を有しているなら、他2者は必ずしも明確になっていなくても構いません。この点が、他の教科書で謳っているフレームワーク論との差異と自分自身で考えています。

例えば、「ビジョン」として、「20XX年までに、連結売上高:5兆円を目指す」というステートメントを決めたとします。この場合、いつまでに、どれくらいの定量目標を達成するか、は明確になりましたが、どうやってその目標を達成するのか、どの市場の誰を顧客とするのか(事業ドメイン)、または、顧客に他社ではなくて自社を選んでもらうための理由付け(バリュー・プロポジション)をはっきりとさせる必要があるでしょう。

こういう場合は、「ミッション」として、「ITの分野でイノベーションを起こして、もっとつながる、もっと便利なソリューションを提供して、ユーザの生活の便利に貢献する」とか、「バリュー」として、「インターネット上にワンストップサービスを展開して、金融サービスから買い物、娯楽までの生活に必要な全てのサービスを取り揃える」というステートメントが必要かもしれません。

留意点として、「バリュー」の捉え方が会社によって大きく異なることがあります。自社の従業員が共有しているべき「共通の価値観」、と表現する会社もあれば、筆者がいうところの顧客に対して提示できる「自社を選んでもらうと顧客に提供できる価値」と表現する会社もあります。

これは、あくまで、同じ「価値」を供給者側と需要者側とで、どちらの視点から見たものかの違いにすぎない、と筆者は考えます。そして、どちらかというと、従業員が大事と思っているものでも、顧客がちっとも良いと思わないものは無意味ではないか、と考えます。顧客サイドから見た「バリュー」とはなにか、を考えた方が、戦略策定の前提条件として、より客観的で的確な判断ができるものと思っています。

「バリュー」とは何か、については、最近はやりの「CSV(Creating Shared Value)経営」というのも参考になるでしょう。


■ ミッション・バリュー・ビジョンの事例を参照してみる

比較的、ネット上で探しやすい企業の、「ミッション」「バリュー」「ビジョン」を眺めてみましょう。

◆ セプティーニ
「ミッション」
私たちは、顧客とのチームワークでインターネットマーケティングにおける無限の可能性に挑戦し、世界に笑顔と感動を与えます。

「ビジョン」
日本を、アジアを、そして世界を代表するインタラクティブ・エージェンシーをつくる

「コアバリュー」
感動、挑戦、チームワーク、笑顔


◆ 中外製薬
「存在意義(ミッション)」
革新的な医薬品とサービスの提供を通じて新しい価値を創造し、世界の医療と人々の健康に貢献します。

「価値観(コア・バリュー)」
1 患者・消費者を最優先に考えて行動します。
2 生命関連企業として、常に高い倫理・道徳観に基づいて行動します。
3 深い専門性と広い視野を持ち、失敗を恐れない革新的・挑戦的な社員を重んじます。
4 良き企業市民として、世界の人々・文化の多様な価値観を理解し、尊重します。
5 一人ひとりの個性・能力とチームワークを尊重する自由闊達な風土を大切にします。
6 地球環境に配慮します。
7 株主をはじめとしたステークホルダーの要請に応え、適正利潤を追求すると同時に適時適切な情報開示を行います。

「目指す姿(エンビジョンド・フューチャー)」
ロシュ・グループの最重要メンバーとして、国内外において革新的な新薬を継続的に提供する、日本のトップ製薬企業となります。


◆ Hilton Worldwide
「ビジョン」
地球という星をおもてなしの心で温かく照らし続けます。

「ミッション」
卓越した世界規模のホテル企業であること、すなわちお客様やスタッフ、オーナーの方々に一番に選んでいただけるホテルになることです。

「バリュー」
Hospitality(おもてなし)お客様に卓越した体験をお届けすることに全力を尽くします。Integrity(一貫性)常に正しいことを行います。
Leadership(リーダーシップ)業界およびコミュニティのリーダーとなります。
Teamwork(チームワーク)全ての事にチームの一員として行動します。
Ownership(責任感)責任のある行動や決断を行います。
Now(現在)迅速性と規律を忘れずに運営します。


◆ リクルートキャリア
「ビジョン(私たちが目指したい未来)」
ひとりでも多くの人たちが「働く喜び」を膨らませ、「働く喜び」の輪が、新たな活力を生み出している社会を創りたい

「ミッション(私たちが果たす社会的使命)」
私たちは、ひとりでも多くの人たちに「働く機会」を、企業に「無くてはならない人材との出会い」を提供し続けます
私たちは、一人一人の「自分の軸となる価値観」と「かけがえのない持ち味」を何より尊重し、共に探し続けます
私たちは、これまでの価値観・技術・やり方を超えて、雇用構造にイノベーションを起こし続けます

「バリュー(ミッション実現につながる一人一人のこだわりどころ)」
・社会起点
できるだけ広く・深く・長い視点で「何のためにやるのか」という目的を描く
・圧倒的な当事者意識
何ごとも我が事としてとらえ自らの責任で考え行動する
・昨日を超える
昨日を超える一歩を踏み出し、結果にこだわって最後までやり遂げる


ここまで、「経営戦略のメタ・フレームワーク(1)- 企業プロファイリング」の説明をしました。
経営戦略(基礎編)_経営戦略のメタフレームワーク(1)- 企業プロファイリング


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戦略論の古典 クラウゼヴィッツの『戦争論』における「戦略」

■ 「戦略」と「戦術」の関係性

経営戦略(基礎編)
前回」のおさらいから始めます。

・「目的」を果たすために、必要な「目標」を立てる
・最も「目標」達成に確実な「手段」を選び取ることが「戦術」である


それでは、「戦略」の立ち位置は、前述の「戦術」との関係性でどのように理解すればよいでしょうか?

とりあえず、クラウゼヴィッツの『戦争論』から参考になりそうな記述を引用します。

・「戦略」は「戦術」を準備する。いつ・どこで・どのくらいの戦闘力をもって戦うかを決める
・「戦略」は「戦術」を収穫する。「戦術」的成果は、勝利でも敗北でも、これを取り上げて、戦争目的達成に利用する
・「戦術」的成功が無ければ、「戦略」的成果は無い


これを図解すると、下記のようになります。

経営戦略(基礎編)_戦争論_戦略と戦術の関係

《ホームセンターの事例で説明》
1.戦場の設定
○○県○○市の○○店という立地で、新規開店するホームセンターの店舗運営を行う
強力な競業店(同業態)が存在しないホワイトスペースへの出店
ただし、商圏は10~15kmと広めな一方で商圏人口は5万人未満とやや少なめ

2.戦力の準備
伸び盛りの若手の中から地元出身のA氏を店長に任命
地元に人脈のあるパートを○○名、パート教育担当としてベテランのB氏を配置
プライベートブランド(PB)の低価格・高品質の品揃えを○万点分そろえる
広告宣伝費およびパートの士気を上げるための報奨金予算を○千万円用意

3.作戦の授与
人脈・地元情報をフル活用した需要情報の収集とそれに基づいた機動的な仕入権限を付与
メンテナンス・設置サービス・コンシュルジュ窓口の設置による付帯サービスの強化
PBをあえてナショナルブランドと並列陳列し、価格・パッケージの差異を際立たせる
早朝営業を実施し、BtoB顧客への訴求を高める(営業開始前に必要部材の調達を可能に)

もし、これだけ用意周到に準備しても、思いの外、売上が伸びない場合でも、密度の低い広範囲に及ぶ商圏での戦い方についての情報を得て、次の店舗オペレーションの改善及び出店方針への参考情報に活かす、これが「戦術」を収穫する、の意です。


■ 「戦略」の持つ時間軸との戦い

「戦略」行動は、戦場で指揮官が戦闘を指示する「戦術」の発揮の前に行われます。したがって、「戦略」は時として「計画」と同義と理解されることがあります。

『戦争論』ではこの辺の事情についてどう記述しているか、再び引用してみます。

・「戦略」とは、戦争の目的を達成するために、諸戦闘を運用すること
・「戦略」は作戦計画を立て、これを達成するために必要な諸行動をこれに結び付ける


なるほど、「戦略」には事前準備、計画の色が濃いようです。しかし、次のような記述もあります。

・「戦略」の具体的なことは、戦場に至って現地で決め、また全計画に対して不断の修正を加えねばならない。立案に必要な諸条件を予め知ることは不可能だからである
・状況判断が実際と一致し、全作戦行動が自然に調和を保って進展し、最終的の成功によって始めて「なるほど、、、」と思わせるような作戦指導が最高なのである


つまり、クラウゼヴィッツは、全力で「戦略」を作戦前に練ることが大切だが、状況判断で「戦略」を適時修正することが成功要因と主張しているのです。それは、目的達成のための最善策を採ることが「戦略」行為のゴールだからです。

・最高の「戦略」とは、戦争の目的を達成するに必要な、そして必要以上でない努力を行使することであり、その際に大切なのは、人目を引くような新戦法を行使することではなく、目的を達成するか否かにある


これは、ミンツバーグ流に言えば、「プランニング・スクール」に分類されたアンゾフ等が主張する「戦略計画」の一連の流れ、「SWOT分析から始まって、時間軸と組織のヒエラルキーに沿って、目標・予算・プログラム(アクションプラン)まで落とし込み、実行段階ではそれらの目標達成に向けたマネジメント・コントロールに変容する」の実行可能性の低さを指摘したことにもつながります。現状分析・計画立案完了まで辿り着いた時には、時すでに遅しと。。。


■ 「戦略」は「不確実性」とも戦わなくてはならない

クラウゼヴィッツはその著書の中で、情報の持つ不確実性と、情報の受け取り方についての教唆(きょうさ)を示してくれています。

・情報とは、敵軍と敵国についてのわれわれの全知識のことであり、われわれの考案と行動の基礎となるものであるが、これほど不確実で、変わりやすいものは無い
・互いに矛盾する情報が殺到して判断に苦しむのは、実は安全なのである。本当に危険なのは、総ての情報が一致して是または非といっている場合で、こんな時には無批判に誤った情報を取り上げやすいからである
・戦争中の情報の多くは虚報であり、生命の危険に対する恐怖心はこの虚偽をますます助長する


そして、クラウゼヴィッツは結局、この「不確実性」への対応方法は、リーダーの個人的資質といっています。彼によると、「戦略」は、

① 精神的要素
② 物理的要素 (戦闘力の大きさ、編成、兵種構成)
③ 数学的要素 (作戦線の軌道:兵力の集中と分散など)
④ 地理的要素 (地形、地勢の利用)
⑤ 統計的要素 (補給)


から構成されており、一番大事なのは「① 精神的要素」ということだそうです。

結局、「戦略」は何か正しい理論が存在するのではなく、「卓越したリーダーの判断」、というのが彼にとっての答えみたいです。それも真理のひとつだと思いますが、何か一定の「法則」「公理」みたいなものは無いか探してみたくもなります。

このことは、「経営戦略論の見取り図」にて、「必ず成功するセオリーとしての『経営戦略論』か、経営者の『現場・現物』に関する知見か」という話をしたことに通じます。

「万能の理論」か、「卓越した幾多の成功事例(ビジネスモデル)」か、「経営戦略」のお話をするうえで、常にこのことに留意して、このシリーズを続けていきたいと思います。

最後に、クラウゼヴィッツの言葉で締めたいと思います。

・戦争においては、計画の際には考えも及ばなかったような、無数の小さい、いろいろな事態が発生して実行を妨害し、所期の目的を達成できなくしやすい、このような摩擦や障害を粉砕できるのは、ただ鋼鉄のような意思の力だけで、これこそ、兵学の中心的存在である


ここまで、「戦略論の古典 クラウゼヴィッツの『戦争論』における「戦略」」を説明しました。

経営戦略(基礎編)_戦略論の古典 クラウゼヴィッツの『戦争論』における「戦略」

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戦略論の古典 クラウゼヴィッツの『戦争論』における「目的」と「目標」

■ 「目的」はパリ、「目標」はフランス軍

経営戦略(基礎編) 
前回は、クラウゼヴィッツの『戦争論』から、「目的」と「手段」の関係についてお話ししました。今回は、これに「目標」が加わるとどうなるかご説明します。

英語訳を調べると、いろいろ和訳が混同され、強いて区分すると下記のようになります。
「目的」:aim, objective
「目標」:goal, target

また、著名な検索サイトで調べてみても、様々な定義が存在し、特に目を引いたのは、「目的は抽象的な行動指針で、目標はそれを数値で表したもの」というのがありました。

まあ、かのクラウゼヴィッツはその著書でどう説明していたか、少々長くなりますが、引用させて頂きます。

戦争とは、敵の意思を屈服させることを「目的」とする武力行使である。敵にわが意思を押し付けることが「目的」である。敵の抵抗力を打破することは、「目的」に到達するための「目標」であり、物理的な力すなわち武力の行使は、目的達成のための「手段」である。



図解しますと、このようになります。

経営戦略(基礎編)_目的と目標と手段

「目標」は「目的」を果たすための当面の目標となり得ますが、具体策ではありません。具体策は「手段」として表現されます。

ビジネスで例えると、
  • A商品のマーケットシェアを10%にすることを「目的」としたら、
  • ビックアカウントのBスーパーの売上高を前年対比4割増しにすることを「目標」にし、
  • Bスーパーにボリュームディスカウントを提案し、かつ、売り場の応援人員を常時2名確保することを「手段」として選ぶ
ということです。

決して、抽象的な狙いが「目的」で、定量的な達成水準が「目標」という使い分けをしなければならないというわけではありません。

そこで、冒頭の「目的はパリ、目標はフランス軍」という標語。
これは、クラウゼヴィッツの祖国であるプロイセン(当時のドイツ)が、対仏戦争で勝利するための「目的」にしていたのが、敵国の王都である「パリ」の占領。「目的」達成のために当面の軍事作戦の対象として、「フランス軍」の撃破を「目標」に掲げたというプロイセン軍の方針を説明した一節でありました。


■ そして「戦術」の登場

クラウゼヴィッツを引用して最も説明しにくいのが「「戦術」です。なぜなら、「軍事学の本」「兵法書」というのは、一番具体的に、かつ一番大量に「戦術」についての記述がありますが、それは軍隊の戦場における運用の妙(みょう)に関する記述であって、この具体論が即時に経営に生かせるとは、筆者は思っていません。

(世の中には牽強付会(けんきょうふかい)もいいところで、長々と各種兵法書の記述を経営戦略に生かすには、というテーマで、ビジネス本が多数でています。個々の戦術に関する記述を、歴史上の戦争の事例や経営における他社の成功事例・失敗事例と結びつけているだけで、歴史・軍事好きなビジネスマン・経営者が趣味を兼ねて読むにはいいですが、あくまで事例の引き出しを多くするという目線でお読みになられることをお勧めします)

強いて挙げるなら、

戦勝の決定的要因は、①奇襲、②地の利、③多面攻撃である、、、


この後、延々と具体策が書いてあります。そのエッセンスのみお伝えするなら、

「戦術とは、戦略によって準備された個々の戦場で、戦争の目的である「敵の殲滅」を最も効果的に達成するための方策の集まり」

とでもいいましょうか。 

経営戦略(基礎編)_戦術とは

よく聞く、「ランチェスターの法則」を応用した弱者が強者に勝つ作戦みたいなものがこの部類に入ると思います。クラウゼヴィッツの上記3つの要因も局地的に数的優勢を保って、敵を殲滅することしか言っていません。この辺は、M.ポーターやハメルなど、経営戦略論の大家も揃って、「勝てるところに経営資源を集中する」ということを言っていることに通じます。


■ 「長篠の戦い」で戦術の具体例を説明する

日本史ならば、もう少しとっつきやすいでしょうか。「長篠の戦い(1575年)」とは、織田・徳川連合軍が、武田軍を破った戦いです。ここでも「破(やぶ)った」というのは、戦場において武田軍の殲滅に成功した、ということを意味しています。

戦力でいうなら、織田・徳川連合軍が3万8000人、武田軍が1万5000人と数で武田軍が劣勢となっています。しかも、設楽原(設楽ヶ原、したらがはら)という場所で武田方に野戦をせざるを得なくなるよう追い込んだことになっています。こういう類(たぐい)の話は、実は「戦略」の話であって、このいくさで「戦術」とは、織田・徳川連合軍が、いかに巧妙に戦場で軍隊を統率し、勝利を手にしたかという巧妙さを指します。

その例として、
  • 丘陵や川などの地形を利用して、武田軍に大軍が発見されにくいように布陣した
  • 3000丁の鉄砲を用意して武田軍殲滅のための大きな打撃力を用意した
  • 無防備な鉄砲隊を守るため、戦場に馬防柵・土塁を築いて、武田軍の突撃力を減衰させた
  • 信長自身が陣にいることを武田方に知らせて、信長の首をとるためには、馬防柵・土塁を破って織田本陣に突入しようと動機付けた

鉄砲の三段打ちなどは、後世の創作の様ですが、織田・徳川連合軍はほぼ上記のような戦場における主導権を握って、必勝パターンを作ったということでしょうか。

「主導権」と「戦力集中」。
これくらいの抽象度のコトバなら、経営のヒントになりますかしら?

さて、ほんのりと「戦略」も登場させ、「戦術」の歴史上の実例を説明しました。
次回は、ようやく「戦略」とは、に言及する予定です。

ここまで、「戦略論の古典 クラウゼヴィッツの『戦争論』における「目的」と「目標」」を説明しました。
経営戦略(基礎編)_戦略論の古典 クラウゼヴィッツの『戦争論』における「目的」と「目標」


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戦略論の古典 クラウゼヴィッツの『戦争論』から学べること

■ 「企業経営」に「軍事学」を持ち込んでいいのか

経営戦略(基礎編) 
前回は、「経営戦略論」の系譜を紹介しました。これから暫く、戦争と歴史にちなんだお話が続きます。 ― 決して、単純に筆者が歴史オタクだからではありませんよ!(^O^)

なぜなら、皆さんにはこれから、本シリーズで使用される次の5つの言葉の意味をしっかり理解しておいていただきたいからです。

「戦略」
「戦術」
「目的」
「目標」
「手段」

これらの用語には、軍事学からの借用語も含まれています。経営学には「ロジスティクス(logistics)」という立派な用語がありますが、こちらも「兵站(へいたん)」:簡単にいうと補給、という軍事用語が語源となっています。

組織を率いて競合企業(敵)と市場(戦場)で競争(戦争)することは、経営者(指揮官)としては、どうも相通じるものがあるようです。

みなさんが、「事業戦略」「年度計画」「ビジネスプラン」などをビジネスライティングされる際に、こうした用語の本来の意味と相互関係を知っていると、ドキュメントの構成が読み手によって理解されやすいものになるのではと期待しています。


■ 時代背景の確認

クラウゼヴィッツ(1780~1831)は、ドイツ(当時はプロイセン)の軍人で、かのナポレオンと同時代の人でした。著名な『戦争論』は彼の死後、奥様が遺稿を編集して世に出ました。ナポレオンは当時の常識を覆し、国家間の戦争を、統治者(王様)同士の私闘から、国民同士の総力戦に再定義しました。

ナポレオン登場以前のヨーロッパの戦争のルールは次の通りです。あちこちで戦闘を行いながら、相手の王様が居る首都(王都)を包囲または陥落させると、相手が降参して、賠償金や領土を勝ち取って終了するというものでした。まさしく、チェスにおけるチェックメイト状態で手詰まりになると戦争が終わります。盤上に味方の駒が残っていたとしても。

しかし、ナポレオンは、国民を総動員(徴兵制度で)し、戦争を王様同士のチェスから、国民国家間の総力戦に意味を変容させました。この場合の勝利条件は、相手国の戦力を殲滅(せんめつ)することに代わったのです。相手側の戦闘力を無力化し、相手が戦闘継続できなくなると戦争が終わります。チェスでいうと、キング以外の駒が盤上から姿を消す感じです。そして晴れて相手の王都を占拠して、戦後交渉を始めます。

クラウゼヴィッツの時代は、戦争というものは相手の戦闘力を奪い、暴力で政治的要求(領土割譲や賠償金支払いなど)を押し通すための「手段」ということになります。当時のヨーロッパの外交・政治の目的は、ある主権国家が相手国にどうやって自国のいいなりにさせるか、ということでした。


■ 「目的」と「手段」の関係

軍人であるクラウゼヴィッツの立場からすれば、「政治」が決めた「目的」:相手国を屈服させていうことを聞かせる、を実現するための「手段」として「戦争」で相手国の戦力を殲滅することを「目標」とする、という構造になります(しれっとキーワードを入れてみましたが、解説は後ほど)。

後世の私たちは軍人でもありませんし、その後の歴史も学んでいるので、「政治」と「戦争」の関係を下図のような全体構造の中で整理することもできます。 

経営戦略(基礎編)_政治の目的と手段

ここで経営戦略論にも応用可能な示唆(しさ)は、
  1. あるひとつの「目的」を達成するには「手段」は往々にして複数ある可能性が高い
  2. 複数ある「手段」のうち、一体どれが「目的」達成に最も適切か「比較」して判断する必要がある

ということになります。
クラウゼヴィッツは、『戦争論』の中で、

「戦争はほかの手段をもってする政治の継続にすぎない」
「政治は目的をきめ、戦争はこれを達成する」


と述べていますが、それは軍人としての視野またはミッションとして政治の目的達成の手段として戦争しか考えることができなかったという限界(やさしくいうと前提)になります。

皆さんには、経営戦略立案の場面に対峙した際、是非、「目的」には「手段」は複数あることを忘れないでいただきたいと思います。そして、「比較」するというのは「管理会計」の得意分野ということです。その辺は「管理会計(基礎編)」シリーズをご確認ください。


■ 目的の連鎖

企業は、トップマネジメントが示した唯一の「経営目的(抽象度が高い場合が多い)」のありがたいお言葉一つだけで組織別活動方針も機能別戦略も、計数的目標値の設定もできません。そのありがたいお言葉を自分の責任領域においてより具体的に解釈して、自組織における方針を明確化する必要があります。

経営戦略(基礎編)_目的と手段の連鎖 

経営者が示した「大目的」から「大目的の手段」を導き、「大目的の手段」はその実行責任者にとってはそれ自体が「目的(経営者から見たら小目的)」となり、実行責任者の責任範囲で最善と思われる「(小)目的の手段」が選択されるという「目的」-「手段」の連鎖(ブレークダウン)が形成されます。
これは、Command & Control 型(指揮統制型)のトップダウンを好む組織の経営管理手法に大変親和性がある考え方です。

つまり、企業内部において、
  1. 「目的」と「手段」という位置づけはあくまで相対的なものである
  2. 自己の責任範囲・活動範囲内からしか自分自身の「目的」と「手段」のセットを選ぶことはできない
ということです。

次回は、「目的」と「目標」の違いとその周辺のフレームワークの考え方を説明したいと思います。

ここまで、「戦略論の古典 クラウゼヴィッツの『戦争論』から学べること」を説明しました。
経営戦略(基礎編)_戦略論の古典 クラウゼヴィッツの『戦争論』から学べること


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経営戦略論の見取り図

■ 「経営戦略」は重要か?

経営戦略(基礎編)

経営戦略」というキーワードで検索サイトにて調べてみると、まことに喧(かまびす)しいものです。「戦略」の2文字は、「事業戦略」「機能戦略」「人事戦略」「IT戦略」「戦略経営」等と、経営学や経営実務の世界では盛んに使用されています。

ここではとりあえず、「あなたのビジネス上の目的を達成させるための『最良のやり方』」と仮置きしておきます。

ちなみに、あなたのビジネス上の目的は何でしょうか?
  • 仕方なく親から家業を継いだが、自分の代で潰(つぶ)すわけにはいかない(みっともない)
  • とにかく大金を儲けたい
  • 会社の中で出世して偉くなりたい(経費使いたい放題、嫌な奴の言うことは聞きたくない)
  • お客様の喜ぶ顔が見られて、ただ感謝されていればそれだけで満足だ
  • 株式会社のような営利団体の組織形態を便宜的にとっているが、この組織活動で社会奉仕をして、世の中の困っている人を一人でも多く助けたい
  • 従業員の雇用を確保するため、仕事を作ってあげて少しでも高い給料を払ってあげること

いずれにせよ、どういう経営目的をお持ちだとしても、目的達成のための最良の方法は考えておいた方がよいではありませんか?


■ それにしても「戦略」って物騒な言葉ですね

企業経営者や、大企業でご活躍されている幹部エリートの皆様は、歴史や軍事にも大変興味を持っていらっしゃる傾向があり、「○○戦略」との語用に何の戸惑いもないようです(筆者も歴史・軍事好きですが)。これは、バリバリの軍事用語で古代ギリシャに由来を持つ「Strategy」の漢語訳で、日本では江戸時代に初めて文献に登場します。よく似た言葉に「戦術(Tactics)」「戦闘」「戦法」という軍事用語などもありますが、会議の場では「それは戦術であって戦略ではない」などと延々と意味のない議論が繰り返されることがよくあります。言葉の定義など、会議が始まる前に確認しておいてください。(`_´)

(別記事で最低限、「戦略」と「戦術」の語感については言及する予定です。)


■ 「経営戦略論」と対峙した時の態度

「経営戦略」を滔々(とうとう)と謳(うた)った書物そのものやそこに記述があるひとつひとつのセオリーや方策、時には心構えを「(経営)戦略論」といいます。

経営戦略論と遭遇した時、ビジネスマン・経営者の方はまずどちらかの態度をとることが多いようです。 
経営戦略論に対峙した時 

このようなリアクションは、ひとえに、次のような思いに起因することが多いようです。
  • 著名な経営戦略論は極めて汎用的で、導入すれば、我が社でも十分に効果が期待できる
  • 我が社が置かれた立場は極めて特殊で、他社の成功・失敗事例は参考にはならない

一部の学者やコンサルティングファームは書籍販売やコンサルティングフィーのため、各種戦略論の効用を高らかに宣伝し、読者とクライアントの不安を煽った結果、自分たちのビジネスだけは成功するという皮肉を言われることもあります。宣伝効果がなくなったら(鮮度が落ちたら)、次の理論とフレームワークが新商品としてスタンバイしているといった次第です。


■ 「経営戦略論」を俯瞰(ふかん)する

上記のような、極端な立場を取らず、是々非々で「いいとこどり」をすればよいのだと思います。真実はいつも中庸(ちゅうよう)にあるのかもしれません。

では、世の中で盛んに議論されている「経営戦略論」なるものを筆者なりに真に僭越至極(せんえつしごく)ではありますが、一つのチャートにまとめてみます。
(当然、かのテイラーから現代の論者まで、筆者の読書記録の整理にすぎませんが)

経営戦略論の俯瞰 

論者の皆さんは、一様にヘーゲル 弁証法に忠実に則って、見事にアウフヘーベン(正反合)の動きをしてくれていて、ストーリーとしてはわかりやすかったです。最後は、マトリクスからはみ出してしまいましたが。。。

《ポジショニング学派》
通常のマーケットより儲かるところ(ミクロ経済学でいえば「超過利潤」を得られるところ)を選び、そこで競争優位な立場を形成し、プライスメイカーになって独占・寡占市場をつくりあげることを目指します。そして、競争優位が崩れれば、次の超過利潤が得られる市場へ移動すればよい、という狩猟民族的発想で企業経営を見ています。独占・寡占市場における超過利潤に目を付けたことは、基礎的な理論的背景にミクロ経済学があり、それは、かのM.ポーター様が、元々ハーバード大学のPh.D.だったことからも頷(うなづ)けます。

《ケイパビリティ学派》
超過利潤を得ていた市場に競合企業が参入してきて、いつの間にか並の利益率の市場になるのはなぜか、なぜ後発企業が先行企業に勝てるのか、について一つの仮説を出しました。それは、企業が組織内部にそもそも競争優位を作り出す要素(VRIO)を持っており、その要素の効力が最大限に発揮できる市場と競争方法を見つければ企業経営がうまくいくのだと考えました。「経営資源の有効活用」。これがキーワードです。

《コンフィギュレーション学派》
前2者の議論は「卵が先か、鶏が先か」の議論として、切って捨てました。会社が置かれている状況に応じて、例えば、発展・成長期にはポジショング重視、安定期にはケイパビリティ重視と、使い分ければよいとしました。さらに、リーダーが戦略を決めるより、現場で日々苦労しているマネージャーの試行錯誤の上で適切な経営戦略が立てられる「創発的戦略」という概念を主張しました。

M.ポーター様は、日本企業には戦略がない、と断罪されたこともありましたが、コンフィギュレーション学派のH.ミンツバーグ様は、日本企業のミドルアップ経営を評価しています(ちなみに筆者も結構コンフィギュレーション学派を気に入っています)。

《アダプティブ学派》
これまでの議論の盲点として、「戦略を立てるときに、外部環境と内部環境のいずれを重視するか、リーダーとマネージャーのいずれが戦略立案した方がよいか、を熱く語ってきたが、そもそもこれだけ競争が激しくなり、市場も流動的で、技術革新のスピードも速くなっているのに、事を起こす前に、いちいち戦略(=計画)をたてて、それを順守するように行動して本当に成功するのか」という問題提起をしました。

計画は立てるのに時間がかかり、完成した時点から陳腐化が始まります。その計画も過去の実績から将来を予測・推測したもので、当たる保証がどこにあるのかと批判しました。走りながら考えよう、試行錯誤でいいじゃないかということです。これは、例えばWebサイトのデザインなどを決める「A/Bテスト」のノリです。

アンゾフ様は前3者の始祖なので説明を省略し、ドラッカー様は「経営管理(基礎編)」で言及することにします。

ここまで、「経営戦略論の見取り図」を説明しました。

経営戦略(基礎編)_経営戦略論の見取り図

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