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サプライチェーン管理(1) - SCMと在庫は切っても切れない仲

■ 製造業だけの問題ではない「在庫」のお話し

経営管理(基礎編)
今回から、「サプライチェーン管理」のお話をします。本シリーズでは、経営管理の領域として、

① 事業ポートフォリオ
② エンジニアリングチェーン
③ サプライチェーン
④ 組織

の4つがあるとお話しました。

経営管理(基礎編)_経営管理対象

各論として、「前回」まで①の「事業ポートフォリオ」のお話をしましたが、次は②を飛ばして③の「サプライチェーン」になります。基本形としては、お客様にお届けする「製商品」の「在庫」の在り方でパターン化してお話します。

まずは「製造業」を例にした一般論で概要をご理解頂きたいと思います。すると、「コンテンツ産業」「流通業」「サービス業」に興味関心がある方は、「在庫」すべき顧客への提供価値を体現するものが、物理的な実態がなく、デジタルデータだったり、同時消費性の強いサービス行為そのものだったりするので、業界実態にそぐわないとお感じになられるかもしれません。

しかし、「お客様に必要な時に必要な価値を提供する」行動には、共通的な考え方が必ず存在します。本シリーズではその基本概念を説明します。業界ごとの各論は、別シリーズで取り上げる予定です。

さらに、②を後回しにした理由は、③で「在庫」の持ち方が理解できてこそ、②で「商品・サービス」のスペック情報の管理手法の秘訣が理解できる、と筆者が考えているからです。

それでは、以降の章にて、サプライチェーン管理の概要のお話から始めたいと思います。


■ 「SCM」って何の呪文?

「SCM」とは「Supply Chain Management(サプライチェーン管理)」のことで、製造業を前提した説明としては、「原料の手配からお客様の手元に製品が届くまでのプロセスの効率化と全体最適化をはかること」と一般的に言われます。

分かりやすく図解すると、次のようになります。

経営管理(基礎編)_SCMの目的と効果 

1.SCMの目的
慢性的物不足で、高度経済成長下の旺盛な需要があった、作れば売れる時代は終焉を迎えました。有効需要の減少により、生産能力の方が慢性的に顧客需要より大きい現在、「ムダなく、顧客ニーズに対応して、利益を上げながらモノを供給する」ことの重要性が高まっています。

※ 「モノ」とは、有形物のみを意味していません。ユーザ(顧客)は、レビット風に言うと、「4分の1インチの電動ドリルを100万個も欲しかったわけではない。100万個の4分の1インチの穴を開けたかっただけだ」 
電動ドリルを100万台売るのではなく、ユーザの自宅や工事現場に赴いて、ユーザの代わりに4分の1インチの穴を開けるDIY代行サービスを提供することでも顧客満足は満たされるわけです。

2.SCMの効果
① 顧客の視点
顧客からすれば、欲しい時に欲しいモノが手に入れば、顧客満足が得られます。この顧客満足を最大化すること、これが顧客視点からのSCMの効果です。

② 企業の視点
ここは、会計的に3つにブレイクダウンしました。
・販売機会を逃さない - 売上高の最大化(欠品を起こさない)
・コスト低減 - 廃棄されるムダな在庫を作らない、物流費を抑制する(カラのトラックを走らせない)、生産の平準化による単位あたり固定費を最小化する、ムダな倉庫を作らない(減価償却費・維持費の削減)
・資金滞留を最小化 - 在庫期間を最短化(原材料、仕掛品、製品すべて)

資金については、少々説明が必要なようです。顧客に製品をお届けするためには、まず原材料を仕入れ、製品化のために加工費を支出、そして製品在庫として倉庫に保管、ようやく売り上げた後、売掛金回収や手形が落ちるまで、材料費や加工費に対して支払った資金が回収できません。支出したお金がなかなか回収できないということは、別の用途でお金が必要になった際、その資金調達のために、銀行から借り入れを行い、またまた余計な支払利息が発生するかもしれません。ですので、企業が在庫を持っているのは、支払ったお金に利息も付けずに自社倉庫にしまっておくことと同義です。キャッシュフロー改善のためには在庫低減、在庫低減のためにはSCMの実践、という理屈なわけです。

③ サプライヤーの視点
サプライヤーも独立した企業なので、企業としてのSCMの効果に対する見方は、②企業の視点に含まれます。あえて、③を独立させたのは、本当にSCMの効果を最大限発揮させようとしたら、会社の壁をぶち壊して、原材料の調達から、エンドユーザの手元に配送するまで、関係する企業全体の問題としてひとつのSCMとして考える。そうすると、そのビジネスにかかわった企業全体が儲かりまっせ! ということを強調したいがためです。

関係企業の皆がWin-Winになるためには、お互いの情報を共有し、十分な準備時間を確保したうえで準備態勢を整えて、自社の番が来たら、最短の時間でかつ最小コストでサプライチェーン上の役目を果たす。そうなることが、SCMが一企業内で完結させず、企業間をつなぐチェーンとして機能する本来の意味となります。


■ 「在庫」が必要な時とはどんな時ですか?

前章であえて、小難しいSCMの定義を行いましたが、極言すると、SCMとは「在庫」を徹底的に無くすことです。本当は「ムダ」を無くす、と言いたいのですが、生産管理の分野では、「ムダ」にもいろいろ種類があるため、ここではその詳細をすべて解説するわけにはいかないので、簡単に「在庫」と言い換えています。

ということは、「在庫」が一切不要なビジネスモデルで商売をすれば、「ムダ」は最小限になる? 基本としてはその通りです。ではなぜ、現実には「在庫」が世の中に溢れかえっているでしょうか???

その理由は、「需要と供給のギャップを在庫で調整しているから」

需給ギャップにも、いろいろあります。ここはタイミング(時)だけ見てみましょう。
(SCMの目的チャートを確認してみてください。「時」「場所」「量」「モノ」「品質」とSCMが調整するべき要素は最低限で5つはあります)

「需要のリードタイム」と「供給のリードタイム」のギャップを埋めるのが「在庫」です。

経営管理(基礎編)_在庫が必要になる時とは 

サンドウィッチ:
あなたが、コンビニにサンドウィッチを買いに行ったとき、陳列棚にサンドイッチが無ければ欠品です。売り逃し、販売機会の喪失です。でも、コンビニチェーンは、あなたが、その時間にサンドイッチを買いに来ることが予想できません。そもそも何個、誰が買うのかわからない。でも一日3回の食事をとりそうな時間帯には、サンドイッチが大体何個ぐらい必要とされるのかある程度分かる。ならば、注文される前に見越しで作りだめしておいて、「在庫」として陳列棚に保管しておけばよろしい。あなたは、買いたいときに陳列棚に保管してあるサンドイッチを手に取るだけです。

「供給リードタイム > 需要リードタイム」 → 在庫が必要


クリスマスケーキ:

一方で、名前入りのクリスマスケーキの場合はどうでしょう? あなたは、かわいい子供のために、子供の名前が入ったアニメキャラで装飾されたクリスマスケーキを12月上旬に買いたくなったとして、早速コンビニに出かけて予約カードに必要事項を記入します。コンビニは、予約カードを受け取ってから、いそいそと小麦粉と生クリームを手配して、12月24日の受け渡し時間の17:00にあなたにお子さんのネーム入りのクリスマスケーキを手渡せばよいのです。あなたのお子さんの名前入りのクリスマスケーキを何個も作って陳列していても、よっぽど奇特な人以外、そんなケーキには目もくれないでしょうから、コンビニもそんなケーキを在庫しておく必然は無いのです。

「供給リードタイム < 需要リードタイム」 → 在庫が不要

今回は、「SCMと在庫は切っても切れない仲」の説明をしました。次回は、「在庫の持ち方によるビジネスモデルの分類」のお話をします。
経営管理(基礎編)_サプライチェーン管理(1)- SCMと在庫は切っても切れない仲




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事業ポートフォリオ管理(3) - ポートフォリオ組み換え方法

■ 事業ポートフォリオの組み替え手順

経営管理(基礎編)
これまで事業ポートフォリオ管理として、2回説明してきました。

⇒「事業ポートフォリオ管理(1)- 経営者が管理したがる理由
⇒「事業ポートフォリオ管理(2)- 分散投資に勝つ方法

今回は、「ポートフォリオ組み換え方法」と題して、どういう判断基準で経営者が事業ポートフォリオを入れ換えようとするのか、そのメカニズムを説明します。

その手順は、

① 企業成長の「時間軸」- 将来予測
② ターゲット市場における「競争状態」- 現状分析
③ 事業間の「資源配分」 - 組み換え実行

となります。

これは、1970年代にボストンコンサルティンググループ(BCG)が開発した手法です。約40年前の年代ものですが、基本的にこれを超克する汎用的手法は今のところ見当たりません(業界特化のものならいくつかあるのですが、、、)。この領域では、1980年代のM.ポーター様の競争戦略の登場前のものを語らざるを得ません。


■ 企業成長の「時間軸」の予測

まず、自社の利益成長の時間軸での将来予測ができないと、自社における事業の枠組みをこれからどうするか、考えることもできません。「こういう市場に、あと●●年、これくらいのシェアでとどまれば、利益が●●%位、年率で成長するか、もしくは利益額●●が達成できるのか」と、将来利益を定量的に予測する必要があります。

そのためのツールとして、「前回」登場したものに、「経験曲線(学習曲線)」があります。
<下記に再掲>

経営管理(基礎編)_経験曲線

このままの経験を積めば、●●年後に、単位当たりのコストが●●円だけ下がる。そうすると、●●年後に目標とする利益額に到達できる」と、将来稼得利益をある程度読めるようになります。

例として、「ムーアの法則」が挙げられます。インテル社の共同創業者であるゴードン・ムーア氏が1965年に「集積回路上のトランジスタ数は、毎年2倍になる。それにまつわるコストは半分になる」と論文発表しました。
(詳細については諸説あるので、各自検索サイトでお調べになることをお勧めします)

コスト削減率が毎年分かるなら、それに比例して、販売単価も下落し、それでも儲けるためには集積回路の微細化投資に毎年いくらまでならかけても儲けられるか、会社内で計算できるはずだ、という論法です。

次のステップとして、現在とどまっている市場、これから進出予定の市場の成長性を推し量る必要があります。前段で定量化した経験曲線を、進出・退出・維持市場の成長率(シェアはいったんそのままとして)で重みづけるのです。

経験曲線から得られる利益率 × 当該市場の成長率 = 当該市場で自社が享受できる利益成長率


では、検討対象市場の成長率はどのようにして推し量るのでしょうか?
こちらも確立した手法があって、ロジャース教授発案(1962年)のイノベーター理論による「プロダクトライフサイクル(PLC:Product Life Cycle)」のチャートで描画してみます。

経営管理(基礎編)_イノベーター理論によるPLC

この図が言いたいことは、どの市場でも似たような顧客層分布になるので、綿密に市場調査しておけば、5層に区分されたユーザ分布を丹念に追っていくことで、ひとつの市場の成長度が測定できるということです。

ちなみに、ちょっと名前が紛らわしいのですが、ジェフリー・A・ムーア氏が1991年に「キャズム理論」ということで、ハイテク産業においては、「アーリーアダプダー」と「アーリーマジョリティ」との間に、超えることが難しい「深い溝(キャズム:Chasm)」があるという説を唱えています。こういう風に、特定の産業ごとに応用編はありますので、そこは自社が相手をしている市場については、自社の観察により、市場成長率を予測する必要があります。

こうして、自社の経験曲線と顧客層分布から、ターゲット市場における自社の想定獲得利益額が読める、という理屈になるわけです。


■ ターゲット市場における「競争分析」

「経験曲線」から「相対的市場占有率(シェア)」を横軸に、
「PLC」から「市場成長率」を縦軸に、
2次元で描画すると、あの有名な「BCGマトリクス」が誕生します。2×2の組み合わせで、ターゲット市場を4つに分類します。

経営管理(基礎編)_BCGマトリックス

このチャート単独での使い道は、それぞれのクラスに分類された事業単位の当該市場における位置づけを明確にしたうえで、どう競合と戦うか、戦略を練る判断材料とするところです。具体的に、どう戦うかは、後に登場するM.ポーター教授の「競争戦略」で具体的な例示が1980年代になされますし、市場で自社を弱者と認めることができれば、「ランチェスターの法則」を使って、集中戦略を採用することもできます。その辺は別の機会に説明する予定です。

ここでは、従来の「入念な計画を立てさえすれば成功する」-「戦略経営」から、具体的に自社の競争状態を層別して、それぞれのクラスでどう戦えばよいか、を考える契機を与えてくれたところで良しとしておきます。


■ そして「経営資源」の配分を実行

前置きが長くなりましたが、「BCGマトリックス」を用いて、各クラスへ投下する経営資源の配分を合理的に行うことを「PPM:Product Portfolio Management(プロダクトポートフォリオ管理)」として、定式化することに成功しました。

経営管理(基礎編)_PPM

狭義のPPMというか、当初BCGが提唱したのは、経営資源の中でも最重要の「キャッシュ」の配分についてだけでした。

「金のなる木」:低成長市場の中で高シェアを維持できるだけの最低限の資金だけ残す
「スター」:金のなる木から高成長市場における競争資金を回してもらう
「問題児」:事業内容を厳選し、次世代の「スター」になる見込みのあるものだけに、金のなる木からのキャッシュを回す
「負け犬」:速やかに市場から撤退して、無駄な投資へのキャッシュアウトを止血する

最近は、「資金(キャッシュ)」だけでなく、有能な人材配置や、限られた社内設備の優先的使用権など、配分対象とする「経営資源」は何もお金に限った話ではなくなりました。

いかがでしたでしょうか? 

最近の経営戦略の教科書や、戦略コンサルタントを名乗る人達は、「PLC」やら「経験曲線」の話にさかのぼって説明しないものだから、唐突に「BCGマトリックス」だけを見せられたクライアント企業は「へっ!?」となるはずなのですが、最近は、それで当たり前のようになってきています。「キャズム」「人的資源配置」「先行開発投資の余裕時間の計算」など、あらゆる応用を効かすためには、そもそもの根本の考え方を皆に理解しておいていただきたいものです。


■ 最後に運用面からのPPM活用に関する注意事項

1.中長期的先行投資の重要性
GEのジャック・ウェルチ氏がCEO就任時、「No1. No2. 以外の事業は売却する」と宣言したり、「負け犬」に分類された事業の売却・清算が押し進められたり、一度ダメ認定を受けた事業を何とかしようと創意工夫や努力がないがしろにされる傾向が大きくなると危険です。

実は、ウェルチ氏は、CEO就任時の事業ポートフォリオ大幅組み換えのために、ショッキングな言い回しをあえて使いましたが、CEO任期中、ずっとこのリストラを続けたわけではありません。

また、トヨタのHV車や、東レの炭素繊維など、何十年もの長期的投資が花開いてメイン事業になる事例は枚挙に暇がありません。

「何とかとハサミは使いよう」なので、この辺のアヤが、M.ポーター教授の「競争戦略」大隆盛後の、「ケイパビリティ派」の台頭につながっていくわけです。

2.事業入れ換え可能な環境整備
それに、ビジネス慣行の違いもあります。米国などは、事業ごとに「法人化」することが多く、「法人化した事業単位」そのものが、親会社から独立して資金調達したり、いざ撤退という時に、買い手が現れて幾ばくかの投資を回収できたりする環境が整っています。それは、人材の流動性が高いという労働市場の特性も、配分される経営資源がお金に限らないことから、もう少し注目を受けてもよい論点であります。

3.モチベーション低下と間違ったインセンティブ誘発の危険性
人材の視点からは、士気の維持や、業績評価への影響も考慮すべき論点となります。あなたが配属されている事業部門が「金のなる木」に認定されたので、明日から「スター」事業に資金提供してもらいます、と言われていい気がしますか? また、「負け犬」認定されて、明日から自分の事業を何とかしようと創意工夫をする気力が湧いてきますか?

「金のなる木」認定された事業部門の責任者は、もっと複雑です。高い業績を上げれば上げるほど、他の事業にお金を吸い取られるわけです。それなら、自事業内にある見込みの薄い新製品立ち上げプロジェクトにでも投資した方がまし、と動機づけられてしまうかもしれません。全社最適と部分最適が不整合を起こしてしまいかねません。

頭でっかちで理論やツールだけ振り回しても経営管理の現場は上手くいきませんよ!!!
経営管理(基礎編)_事業ポートフォリオ管理(3) - ポートフォリオ組み換え方法


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仮説検証型目標管理の方法

■ 「目標管理」の進め方

経営管理(基礎編)
前回」までに、以下のことを説明しました。

・「PDCA」は元来、弛(たゆ)まぬ改善の継続方法を意味していた
・「PDCA」の精神を取り入れて「目標管理」を実践するためには「予測」する必要がある


本来、デミング博士は、「PDCA」は「年度目標管理」とは別物といっていましたが、昨今の経営管理の分野では、「年度目標管理」を進めるうえでの精神的支柱として「PDCA」が叫ばれています。もう筆者も大勢に抗うことはしません。でも、どうせ「PDCA」の神輿に乗るなら、もっとスマートにしたい、と考えています。そこで「予測」の重要性を説くわけです。


■ (ケーススタディ)「売上目標管理」で理想像を考えてみる

まず、あなたは、会社の営業本部長として、全社の売上目標管理の責任者となったと仮定します。年度は、4月始まりとします。経理部門はそこそこ優秀で、年度予算、四半期ごとの予算を立案することに協力してくれ、月次決算も翌月の第15営業日までには出してくれるようになりました。

下図は、第1四半期末のタイミングで四半期決算が締まったところです。

経営管理(基礎編)_売上目標管理_月次決算ベース

ここで、筆者の実務経験とコンサル経験から、以下の2つの課題があります。

① 第1四半期の予実差異の金額はわかったが、次のアクションはどうしたらよいのか
② 第2四半期単期(7~9月)の期間目標は、(A)と(B)のいずれが適切なのか


まず①の課題からですが、
翌月の第15営業日に四半期決算が締まるということは、7月の最終週に4~6月の予実差異がはっきりとします。そこから、第1四半期の反省(Check)をして、改善策を検討(Action)して、施策が実行に移せるのは、8月上旬ごろ。その効果が確認できるのは、8月度の月次決算が分かる9月下旬ごろ。6月末までに発生した課題(第1四半期予算の未達原因)への対抗策の効果を検証できるようになるのに、3か月弱を要します。

しかも、6月時点の課題が7月以降も継続しているかどうかはどうしたら分かるのでしょうか? そして、第1四半期の反省から案出された施策がなぜ、7月以降も有効だということが分かるのでしょうか?

次に、②の課題ですが、
年度末の予算を必達すべきとした場合、第2四半期の目標を据え置いたとして、第2四半期単期の目標を(B)にせざるを得ないとしましょう。その時、第2四半期の前目標(A)と新目標(B)の差分はどういう施策によって挽回されるのでしょうか? その挽回策は、よもや、課題①で指摘した、第1四半期の反省から案出された施策ではないですよね。特に、季節性商品(ファッション性の高い衣料、エアコン、アイスクリーム、陳腐化の早いパソコンなど)を扱っている場合は、前四半期の反省が今四半期でも有効とは限りません。そして、9月下旬ごろに第1四半期の反省による施策の結果が出ても、もう第2四半期はほぼ終わっているのです。


■ (ケーススタディ)売上予測をきちんと把握する

次に、四半期決算を締める際に、合わせて、年度末に向けた「予測」もきちんと報告される体制を構築したとしましょう。その場合は、目標管理の状況を表すと下図のようになります。

経営管理(基礎編)_売上目標管理_売上予測ベース

7月下旬の時点で、年度末予算との「予測差異」が明確になります。8月以降、3月までの8か月でできることは何か、考える時間を十分に確保することができます。そして検討結果から生み出された施策を実行する猶予期間も。

前章で頭を悩ませた、第2四半期の目標達成のために、(A)か(B)のいずれを目標にするかと頭を悩ませる時間は無駄ということが分かるでしょう。いずれでもなく、(C)のギャップを如何に最小化するか、あれこれ思案すればよくなるのです。

そして、3か月ごとの営みは、第2四半期末も第3四半期末も繰り返します。その都度、年度末着地点の「予測」を行い、その「予測」と年度末目標のギャップを常に意識して営業方針を軌道修正するなり、新施策を導入すればよろしいのです。


■ 施策単位で考える

「目標管理」をする場合は、定量的な目標値のみで語っても現実味がでてきません。この施策をしたら、コストが○○万円かかるが、売上が○○万円伸びる、あの施策をしたら、人員が○○人だけ必要だが、売上が○○万円増える、○%の値引き販売をしたら、○○万個の数量が増えるのは見込めるが、単価が○○円下落する、という風に、施策と金額効果を一体化(プログラム化)して、施策の出し入れができるようにする必要があります。

所期の想定通りの効果が出ればOKですが、効果なしと判定されれば、さっさと引っ込めて新しい施策を試す、という機動性が大事になってきます。

経営管理(基礎編)_仮説検証型目標管理_施策との連携

上の図の「実績」の箇所は、「予測」に置き換えても同じことです。

それでは、施策と何を結び付ければよいか、これはあくまで筆者の経験からなのですが、販売管理に特化したものを下記に簡単にまとめます。

「施策(プログラム)名」
「必要リソース」:要員、設備、技術など
「コスト」:変動費(販売数量あたりの費用)、固定費(施策全体で把握できる費用)
「効果」:販売金額 = 販売単価 × 販売数量
「所要時間」:効果が出るまでに必要な時間


「効果」の算定式は、既存顧客、新規顧客、店舗面積、販売商品のバリエーションなど、業種・業態ごとに様々です。これらは、「売上方程式」ということで、「管理会計(基礎編)」にて簡単に触れる予定になっています。

以上のように、「予測」ベースで、「施策」の出し入れを試行錯誤しながら「目標」値の達成向けて、打ち手を考えながら結果を並行して求め続けるプロセスによる目標管理のスタイルを、筆者なりの「仮説検証型目標管理」と類型化しています。

ここまで、「仮説検証型目標管理の方法」を説明しました。

経営管理(基礎編)_仮説検証型目標管理の方法

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