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クリティカルパスを意識したプロジェクト計画

■ 計画管理のためのガントチャート

プロジェクトマネジメント(基礎編)
前回」は、ゴールからプロジェクト計画を立案する重要性を説明しました。今回は、より具体的に、「ガントチャート」を使って、プロジェクト作業計画を作ってみます。

「ガントチャート」とは、作業日程管理表のことで、ある作業全体を管理可能な工程に分割し、工程ごとに、作業進捗を、計画と対比して管理するときに使用します。横軸に時間(スケジュール)、縦軸に、管理すべきタスクをプロットします。

下図に、サンプルを掲載します。

PM(基礎編)_ガントチャート 
ポイントは、次の3つです。

① 作業進捗を管理したい単位にまで、タスク(作業)を細分化する
② 細分化されたタスクは、開始条件と終了条件を明確にする
③ タスクは、前後の依存関係があるものと、独立的に時間をずらせるものとを識別する

① タスクの細分化

管理会計システム構築プロジェクトを例にとります。
ざっくりと、「要件定義書の作成」というタスクだと、おそらく数週間かかるタスクになると思います。数週間後の締切間近になって、作業が遅れています、と報告されても、取り返しがつかないことが多々あります。
その場合、「要件定義書の作成」というタスクを、「1.要件定義書の目次作成」、「2.関係者へのヒアリング」、「3.要件定義書の下書き」、「4.要件定義書のお客様レビュー」、「5.要件定義書の清書」という風に、前後関係を意識しながら、5つに細分化し、それぞれの納期を設定したうえで、都度進捗を可視化し、ワンステップでも遅れそうなら、すぐに手を打てるようにします。

② 開始条件と終了条件の明確化
細分化されたタスクが、何をもって完了とするのか、きちんと判断基準を設定しておく必要があります。「要件定義書の作成」ならば、『要件定義書』が所定のフォーマットで納品されればタスク完了となります。
難しいのは、開始条件です。何をもって「着手」するのか? おそらく、先行作業として、システムスコープについて基本構想が練られて、「プロジェクト基本構想書」が作成されていたり、「RFP(Request for Proposal)」が発出されているはずです。何某かのトリガーが設定されているハズなので、それらを確認します。

③ タスクの依存関係
時系列に沿って、タスクが順番に片付けられなければならないものは、順序にしたがって、粛々と処理していきます。例えば、自宅での晩餐会のために料理を作るときには、「1.レシピを確認する」「2.買い物する」「3.調理する」という順番です。ただし、料理の最中に、ゲストを迎えるというタスクがある場合には、1.から3.の間に自由にさしはさむことができます。そういう独立的なタスクは、一番手がすいている時間帯に設定する等の工夫をします。


■ クリティカルパスを意識してガントチャートを作る

クリティカルパスとは、ガントチャート上の作業計画の所要時間が最短になるようタスクを配置して得られる作業フローを指します。

では、卑近な例で説明しましょう。筆者は、よく週末に一人でお留守番をすることが多く、昼食を一人で頂きます。しかし、不調法で料理が全くできないため、家人が事前に、筆者一人分の食事を用意してから出かけてくれます。

下記は、漫然と、炊飯器でご飯が炊きあがるのが正午と知らされた筆者が、なんとなく一人で昼食を準備した際のガントチャートになります。

PM(基礎編)_ガントチャート_漫然と作業した場合 
タスクは、至ってシンプルです。
① 炊飯器で炊けたご飯を盛り付ける
② やかんでお湯を沸かして、ティーパックの日本茶を淹れる
③ 事前に用意された惣菜を電子レンジで温める

このガントチャートの例だと一体何が問題でしょうか?

◆ 問題点
① 炊飯器で炊けたご飯を盛り付けて実際に食せるようになるまで、保温中という「アイドルタイム(手待ち時間)」が発生している → もっと時間を短縮できないか?

② やかんでお湯が沸いてから、ティーパックとマグカップを探し始めている。沸かしている間に、探しておけば、余計な時間がかからないはず。

③ そもそも、やかんでお湯を沸かし始めるのが、11:30になっているが、どうしてこの時間から昼食の準備を始めるのか、合理的な理由付けがこのガントチャートからは分からない。

④ お茶を淹れてから、電子レンジで惣菜を温め始めているので、惣菜が温まったころには、お茶が冷めている。もうちょっと後続作業を意識して作業がスケジューリングできないか?

そこで、コンサルタントらしく、お一人様の昼食の準備作業を、ガントチャートを使って、最短時間で効率よく進められるように、作業手順を改善してみたいと思います。

改善後が下記のガントチャートになります。

PM(基礎編)_ガントチャート_クリティカルパスを意識した場合 
◆ 改善点
① 炊飯器でご飯が炊きあがる時間(12:00)が、外部環境から与えられる時間的制約なので、この縛りを第一優先にして、その他の作業の開始時間を調整する

・やかんでお湯が沸くのと、電子レンジで惣菜を温めるのに20分必要。ご飯が炊きあがった時に、一斉に盛り付け作業ができるので、12:00の20分前に作業を開始しても間に合う
(ゴール、すなわち、時間軸の後ろから作業計画を前に向かって立てる)


② ヒトがやる作業と、調理器具を使って行う作業を色分けすることで、同じ時間を使って、複数のタスクを同時進行(重複)させることで、全体の所要時間が縮まるように調整する

・やかんでお湯が沸く時間を待つのと、電子レンジで窓外が温まる時間を待つのを同タイミングに合わせる
 (所要時間が同じものは、同タイミングで開始させることで、同期を取ってタスクを完了させられるので、相互に無駄な待ち時間を削減することができる)


・やかんでお湯を沸かしている間に、ヒトがティーパックとマグカップを探すことで、時間の短縮を図る
(ヒトという経営資源を無駄にしないように、常に働かせて、遊ばないように計画する)

たかが昼食の準備ですが、いろいろと工夫することで、当初70分かかっていたものが、30分で済むようになりました。

このように、プロジェクトの作業計画を立案する際には、下記のようなコツが有効なようです。

① 外部から与えられる時間的制約を明らかにする
② 経営資源(ヒト、機械、会議室など)が遊ばないようにする
③ 互いに独立していて、同時進行させても問題が無いタスクは並行して進める
④ いちばん長く時間がかかるタスク(ボトルネックという)の前後に手待ち時間が発生しないようにタスクを意識して並べる



ここまで、「クリティカルパスを意識したプロジェクト計画」の説明をしました。
PM(基礎編)_クリティカルパスを意識したプロジェクト計画


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プロジェクトの計画を作ってみる

■ プロジェクト計画について

プロジェクトマネジメント(基礎編)
前回」は、プロジェクトの進捗が思わしくないとき、「プロジェクト憲章」の準備の効果と、これを使っての対応策の検討方法を簡単に説明しました。今回は、「プロジェクト憲章」をつくった後、プロジェクト計画を作成するときの、留意点について、老婆心ながら筆者の心構えをお伝えしたいと思います。

前回も言及しましたが、「コンティンジェンシー・プラン」を用意しておくと、様々なプロジェクト進行に対する障害への耐性がつきます。

山登りの比喩を使わせてください。

PM(基礎編)_山頂の目指し方

登りたい山の頂上はひとつです。しかし、登るペースや、パーティ・メンバ、登山道については選択肢がいろいろあります。登る時期や登る楽しみ(目的)も様々です。雪山・夏山は、いつ山に登るかで違ってきます。眺望を楽しむのか、山頂に辿り着いた達成感を味わうのか、途中の草木を愛でるのか、メンバの懇親を深め、よりよきチームワーク形成を望むのか、登山計画の立て方は、入念に、かつ楽しんでやるものと(勝手に)想像しています。

プロジェクト計画の立案も同じです。山頂(プロジェクトのゴール)を目指して、既に登山用のシューズやらザイルやらを品定めするところから、登山は始まっているのと同じように、登る山を決めて、メンバを決めて、スケジュールを組む。そして、途中で天候に変化が現れた時、どこで荒天を回避するか、予めバックアッププランを考えているはず。まったく、同じではありませんか。


■ ゴール(山頂)への最短ルートの探索

山登りは、必ずしも最短ルートで最速で頂上を目指すとは限りません。しかし、企業経営におけるプロジェクトは、最短期間(それが最小コストにつながることも多い)で完遂することを心がけるケースが圧倒的に多いです。

ここで(かなり大幅に)横道に逸れます。

決して、プロジェクトの完了だけが、プロジェクト実行の目的とは限らないケースがあります。終わらなくても許されることもあるプロジェクト。何かキツネにつままれた感じがするかもしれませんが、それは実在します。会社は、通常は「Going concern」を前提にしています。つまり、何世代にもわたって経営を続けていく必要があります。そのためには人材の教育が必要になります。プロジェクトはヒトを育てます。類似テーマで、大規模プロジェクトを定期的に実施していかないと、世代を超えた「ノウハウ」の継承、「リーダー」の育成ができないケースがあります。

特に、筆者が関与することが多い、管理会計制度・システムの変革プロジェクトは、テーマが「管理会計」なので、その会社独自の経営管理のノウハウの塊であることが多々あります。決して、教科書や社外の教育機関から学べないことも多いため、OJTでないと身につかないモノが比較的多いのです。その場合は、人材育成ができれば、プロジェクトは半分失敗しても、会社としてはプロジェクト遺産が人材という形で残り、それでOKということです。失敗の経験も立派な財産です。そういう意味では、筆者にも財産が多く。。。(^^;)

閑話休題。

プロジェクト計画を練り上げるときには、まずゴールをイメージしてください。登山の場合は、山頂からの絶景のように。ゴールの一歩手前では何をやっているでしょうか? エベレスト登山の場合は、ベースキャンプで、山頂アタックの準備をしているはず。管理会計システム構築プロジェクトの場合は、UAT(User Acceptance Test)を実施しているはず。UATの開始のためには、システムテストの完了と、UATのための、テストシナリオ、テストデータ、テスト環境の準備、ユーザトレーニングが完了しているはずです。時計を逆回しして、想像を巡らせてください。


■ 効率的なプロジェクト計画の立て方

詳細は、専門書や専門家のブログで確認して頂きたいのですが、筆者から言えることは、ただひとつ。

「ゴールから計画をつくること」

です。

先程は、登山の例を絵にしましたが、計画をつくるための意識の向きは、今度は下記のようなイメージになります。

PM(基礎編)_山頂から登り方を考える

20X6年4月に、管理会計システムを本稼働させる。そのために、UATは、20X6年2月に開始しておかないといけない。そのために、システムテストは、20X6年1月には開始しておかないといけない、、、、、そのためには、20X4年4月には、基本構想策定に着手しておかないといけない。

スケジュールだけではありません。管理会計システムを本番稼働させる。そのためには、マスタデータがセットされていなければならない。ユーザマニュアルを整備しておかないといけない。過去データを新システムに移行させておかなければならない、、、、、、業務要件とシステムの基本機能を決めておかなければならない。

やるべきタスク(To DO リスト)も、ゴールから考えます。

後ろから考えると、自然に最短時間で作業計画を作ろうという意識になります。現在時点からスケジュールづくりを始めると、

「○○部署の○○さんはこの時期忙しいから協力を仰げない。依頼時期を遅らせよう」
「○○のタスクは少なくとも○○ヵ月はかかるはず」
「海外関連会社の説得には最低でも○○ヵ月はかかる見込みだ」

など、障害や課題ばかりに目がいって、そうした安全策を積み重ねると、とんでもない時間とコストを必要とするプロジェクト・プランになってしまいがちです。

ゴールから考える。そうすると、自然とプロジェクトタスクが整然と「クリティカルパス」となって並ぶハズです。

皆さんは、小学生の時に、夏休みの宿題を片付ける計画を、学校の先生からの指示で1学期の終わりに作ったことはありますか? 筆者は、必ず、7/24から計画を立て始めました。そうすると、夏休み期間内に宿題に充てる時間がどんどん足りなくなってしまい、8月下旬には無謀な量のドリルの消化ページが割り当たってしまいます。しかも、お盆の頃には、やれ花火だ、やれ縁日だ、家族旅行だ、映画だ、プールだと、行事に明け暮れ、計画は破たんしてしまっています。そこから、元々捌ききれない量のドリルが待っている、、、生涯で、夏休みの宿題をすべてやり終えたことは一度もありません。

夏休みの宿題程度なら、先生に怒られておしまいですが(教育関係者の皆様、ごめんなさい)、ビジネスとなると話は別です。どんな小さなプロジェクトでも、ルーチン業務でも、一度ゴールから計画を作ってみてください。これまで自分が作ってきた作業計画とは見違えるくらい実行可能性が高い計画になっているはずですから。
(もし、実行できなくても決して苦情のメールを筆者に出さないでください。相談になら事前に乗りますから)

ここまで、「プロジェクトの計画を作ってみる」を説明しました。

PM(基礎編)_プロジェクトの計画を作ってみる


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プロジェクトの進捗が思わしくないときどう対処すべきか

■ 必ず進捗が遅れるのがプロジェクト

プロジェクトマネジメント(基礎編)
前回」は、「プロジェクト憲章」の必要性と内容について説明しました。最後に、「プロジェクト憲章」は絶対不変なのかについて、問いを投げかけさせていただきました。今回は、この問いに対して、筆者のこれまでの経験からくるひとつの見解を述べさせていただきたいと思います。

筆者の力不足なのでしょうが、いまだに当初の計画に寸分違わず、プロジェクトを進行させたことはありません。経験プロジェクト数は、事業会社から含めて二桁台に到達していますが、必ず途中で、課題が発生し、作業が遅れ、プロジェクト内容に修正を施しています。

「人間は生まれれば必ず死が訪れる」「朝になれば、必ず夜が来る」のと同じくらい、プロジェクト進捗が途中で遅れることは必至のことのように思えます。

筆者は、経験を通じて、「プロジェクト進捗が遅れないようにどうするべきか」を考えるより、「プロジェクト進捗が遅れた場合にどうするべきか」を考えるようになりました。


■ 進捗が遅れた時にまず考えること

まず、基本動作として、「進捗遅延」が発生した場合に、「原因追究」することは当たり前のようになっています。「原因追究」は当然やることにした場合、次に問われるのは、「原因の解決策」の立案です。

ごく一般論で申し上げると、「進捗遅延」が発生した場合、
  1. 「当初の見積もり」より作業時間が多くかかった
  2. 「当初の見通し」より課題解決の難易度が高かった

との反省の弁が陳述され、クライアントからコンサルタントが計画の甘さについて詰(なじ)られます。

次に、コンサルタントは、
  1. 「リカバリ」: 残業・徹夜をすること、メンバを増員すること
  2. 「リスケジュール(リスケ)」: 作業納期を遅らせること
  3. 「スコープ縮小」または「代替案の提示」: やることの量か質を減らすこと

のいずれかを提案して、クライアントに、これらの対応策(またはその組み合わせ)を泣く泣く呑んでもらいます。

最初の「リカバリ」策は、プロジェクトの受託者であるコンサルタントやITベンダーが無償(追加料金の請求をしないという意味)で対応することが多く、一見すると、プロジェクトの委託者であるクライアントにはなんら不利なことはないようにも見受けられます。しかし、そこはビジネス。無償ということはあり得ません。当初のプロジェクト委託費用には必ず「リカバリ」対応にかかるコストがサバを読んで織り込まれていることが通常です。

また、残業・徹夜での対応の場合、担当者の作業品質が落ち、かえって品質チェックの作業量が増えたり、作業目標水準を落とさざるを得なかったりと、クライアントにも不利益が発生することがあります。

プロジェクトにおいて、「作業遅延」が発生した場合、受託者-委託者双方に必ずマイナスが発生すると考えていた方がよさそうです。


■ シンプルに対応策を考える

前章のコンサルタントからの対策案は、必ず「課題解決能力」の増強か、「解決すべき課題の質・量」の軽減か、いずれかまたは双方の組み合わせです。

PM(基礎編)_プロジェクト課題と解決能力のバランス

「やるべきこと」と「やれる能力」とがアンバランスなことにより、「作業遅延」が発生すると考えるのです。

プロジェクトでは、「やってみないとわからない」ことが多いのも事実です。そういう場合のためにも、「コンティンジェンシー・プラン」を必ず作っておくことが肝要です。

どういう場合に、「やるべきこと」と「やれる能力」にギャップが発生するのかを明らかにしておくこと、そして、もしもの時が発生した時に、対応策の打ち手をすぐ打てるように「コンティンジェンシー・プラン」を予め用意しておくこと。

これらのことが、実際にプロジェクトを始める前に文章として、プロジェクト関係者間で合意されていることが大事になってきます。そのために、プロジェクト開始前(または開始直後)のタスクとして「プロジェクト憲章」を作成し、それらを「How」の箇所で記載することが必要だと考えています。


■ プロジェクト憲章の改訂

プロジェクト進行の遅延は不可避だと先述しましたが、入念にプロジェクト計画を立案し、「プロジェクト憲章」で全関係者により相互チェック、合意形成しておけば、遅延の発生頻度はかなりの確率で減少させることが可能です。さらに、遅延が発生した場合の、コンティンジェンシー・プランが記載されていれば、対応も素早く実施できます。

作業遅延が発生した場合に備えて、「プロジェクト憲章」を作成し、仮に作業遅延が発生した場合は、作成時の精神に立ち返り、落ち着いて対策をとるということになります。

それでは、「プロジェクト憲章」の何を確認して、遅延対応策を検討するべきなのでしょうか? そのためには、「プロジェクト憲章」には何が記載されているべきなのでしょうか?

PM(基礎編)_プロジェクト憲章で確認すること

筆者は、次の4つが最低でも記載されていれば、もしもの時の判断基準になると考えています。
  • Why: 何をすべきで、そのために何が達成されているべきかを示す目標
  • What1: プロジェクトスコープとして、何が実現されていなければいけないかの優先順位
  • What2: プロジェクト成果が発揮されるべき時間的制約
  • How: プロジェクトプランの見直し方法(見直し方針、予算変更幅、見直し策の準備)

「リカバリ」「リスケ」「スコープ縮小」「代替策の採択」のいずれが、プロジェクト目的の果たすために最も効果的か、この4つに照らして考えることをお勧めします。

予め、コンティンジェンシー・プランが「プロジェクト憲章」にビルトインされていれば、憲章自体の改訂は不要でしょう。しかし、予見できない変更が発生した場合、「プロジェクト憲章」の改訂が必要になります。

そして、筆者が一番大切にしている価値観は、「そもそもこのプロジェクトの目的を果たすために最も効果的な方法は何か」です。その価値観を確認するために、「プロジェクト憲章」に立ち返ることを常としています。そして、目的すら変更すべきケースにまで至った場合には、「プロジェクト憲章」の改訂にためらいは一切持ちません。

ここまで、「プロジェクトの進捗が思わしくないときどう対処すべきか」を説明しました。
PM(基礎編)_プロジェクトの進捗が思わしくないときどう対処すべきか

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プロジェクト憲章の作成意義

■ 「プロジェクト憲章」の必要性

プロジェクトマネジメント(基礎編)


今回から、具体的に、プロジェクトマネジメントについて、「プロセス」「行動」「ツール」など、できるだけ重要性の高いもの、そしてプロジェクトの始まりから順に説明を進めていきたいと思います。

まず、プロジェクトを始めるにあたって、

「なぜ」プロジェクト始めなければならないのか、大義名分はどこにあるのか
「なにを」プロジェクトで達成(または解決)したいと考えているのか
「どうやって」プロジェクトを進めていくつもりなのか


の3つを、プロジェクト関係者の間で意識合わせをしておく必要があります。

あくまで相対的なことですが、「ルーチン業務」と比較して、「プロジェクト」は、

  1. 目的が限定的・具体的に定義されている(べき)
  2. 期間(納期)が明確になっていて、しかも、どちらかというと短期間の設定になっている
  3. 忙しいので、意思決定ルールを予め合意しておいたり、使用する管理帳票の定型化を図ったりして、円滑なコミュニケーションの準備をしておいたほうがよい

という特徴があります。

したがって、プロジェクト関係者間で、プロジェクトに関する3つの「なぜ」「なにを」「どうやって」をきちんと文書化して、プロジェクトにかける期待や進め方について、『合意形成』をやっておく、そのための文章を「プロジェクト憲章:Project charter」と一般的に呼んでいます。


■ 「プロジェクト憲章」の中身

「プロジェクト憲章」でググれば、いろんな template にお目にかかることができます。プロジェクトでは、「文書体系」といって、プロジェクトで「使う」または「作る」文書を全て、プロジェクト開始前に定義し、複数の文書間の相関関係(どちらが親でどちらが子か、その文書はどういうグループで、何に使うものか)まで定義しておきます。
「プロジェクト憲章」の目次・構成は、論者それぞれ意見があるところなので、ここではその優劣をいちいち評価はしませんが、筆者が考える「プロジェクト憲章」とは、プロジェクトで「使う」か「作る」すべての文書の親分、総元締め、の位置づけであれば、乱暴に言えば、何がどのように記述されていてもよい、というものです。

何か、プロジェクト中に問題が発生して、判断に迷った場合、プロジェクト中にメンバーが作業の方向性を見失った場合、プロジェクト途中で作業に大幅な遅れが発生して、当初の計画を変更しなければならなくなった場合、いずれも「プロジェクト憲章」を読み返して、

「そもそも『なぜ』『なにを』『どうやって』このプロジェクトを始めよう(進めよう)としたのか」


を再確認するときに使用します。

なんども説明文に登場した、「なぜ」「なにを」「どうやって」が書いてあれば、それは「プロジェクト憲章」です。文書名が何であっても。

PM(基礎編)_プロジェクト憲章の内容


■ 「Why」 プロジェクトを始める大義名分

このブログ内の別シリーズ「経営戦略(基礎編)」で、「戦略論の古典 クラウゼヴィッツの『戦争論』における「目的」と「目標」」という説明があったのですが、目を通していただいているでしょうか。会社に限らず、組織にとって、組織の存在意義または活動意義から導かれる組織的活動の「目的」が必ずあるでしょう。いえ、あるべきです。管理会計システム構築プロジェクトでいえば、「製品ポートフォリオ管理をするために、グローバル製品別損益が分かるデータを使って、製品ごとの採算を測定する」というのが、プロジェクトの「目的」となるでしょう。

次に、「目的」を達成するために、クリアしておかないといけない当面のプロジェクトワークの「目標」が設定されます。

以下は、「目標」設定の例になります。
  • 20○○年4月に、管理会計システムが本番稼働していること(納期目標)
  • グローバルで統一された製品マスタを使って処理されたデータが全体の85%以上になっていること(データ品質目標)
  • 製品群別の限界利益の向こう3年間のシミュレーション結果を、販売数量、為替変動、販売価格(値引き率)、製造変動費単価、販売変動費単価の5つの変数で予測できること(システム機能目標)
  • 画面に変数変更の入力をして、演算結果が15秒以内にレスポンスされること(システム非機能目標)
あとは、必要に応じて、「海外販社の会計システムがバラバラに動いているので、どうやってスムーズにデータ連携させるか」という、プロジェクト開始前に分かっている解決すべき「課題」や、「第30期 新中期経営計画において、製品ポートフォリオ管理の強化が謳われた」というプロジェクトがそもそも考えつくことになった発端としての「背景」等も記載されていれば、尚良しです。


■ 「What」 守備範囲と納期

会社経営をしていて、こういう管理会計(損得や採算など)のデータがあったら、もっと有利な判断ができるのに、と思った経営者が、管理会計システム構築のプロジェクトを始めることを指示することが多いです。しかし、一方で、会社の資源(ヒト、モノ、カネ、時間)は有限です。したがって、「やりたいこと」と「できる(と思える)こと」の間には百万光年の開きがあります。

「やりたいこと」から、あるクライテリア(判断基準)に照らして、本当にプロジェクトで「やらなくてはいけないこと」に優先順位をつけて、重要性の高い(効果の大きい)ものから着手することにします。その時に、今回のプロジェクトでやるものと、やりたいけどあとまわしにするもの、を分類しておく必要があります。それを記載しているのが「スコープ」です。

例えば、管理会計システム構築のプロジェクトで説明すると、
  • 製品別の営業利益の過去実績10年間のトレンドデータを表示する
  • 製品別の営業利益の中計3年間の目標と実績の差異を表示する
  • 製品別の向こう3年間の営業利益のシミュレーション演算結果を表示する
しかし、
  • 製品別の、ライフサイクル採算(研究開発費や、製品販売終了にかかる費用も含めた損得)は対象外とする
  • 組織別の業績評価制度の見直しは対象外とする
  • 制度連結決算との差異分析は対象外とする
という感じになります。

そして、今回のプロジェクトでやるやらないを決める判断基準の中で影響力が最も大きいと筆者が思うものは、「納期」です。プロジェクトは、有期限な活動であり、いつか終わるものです。いつ終わるか(終わらせたいか)、この時間設定で、プロジェクトの「スコープ」は大きく変動することが多いです。活用できる予算や人材リソースも、例えば外部のコンサルタントを使って、プロジェクトを実施することを考えると、「時間」でコンサルタントへの委託料の多寡も、どういうスキルレベルのコンサルタントがアサイン可能かも、左右されます。


■ 「How」 アプローチとルール

所期の「目的」を達成するために、最も効果的な「プロジェクト体制」と「コミュニケーション・ルール」を設定するか、はこのパートの大事なもののひとつです。会社内部の人材だけでプロジェクトをやりきるのか、外部のコンサルタントを使うのか、経理部の人員だけでやるのか、情報システム部のメンバーをどう絡めるのか、海外子会社の誰をプロジェクトに絡ませるのか、「体制」― メンバーの選定と意思決定・命令指揮の在り方ひとつで、プロジェクトの成功確率を始める前からある程度決定してしまいます。

例えば、会社グループ全体(連結ベース)で管理会計システム構築のプロジェクトをやる場合、
  • 海外子会社の経営陣には、どういう風に意思決定に参加してもらうか、あくまで承認を得る必要があるのか、参考意見をできるだけ出してもらうだけでいいのか
  • 海外子会社へプロジェクトの趣旨説明や途中経過報告の段取りをどういう風につけるか
  • 全社一斉に新しい管理会計システムの使用を開始するのか、それともパイロットプラン的な試用期間を設けて、一部の会社から使い始めることにするのか
ということが、よく論点になります。

また、体制を考えるときに、便利な言葉として、「ステアリング・コミッティー」「PMO(Project/Program Management Office)」というものがあるのですが、それぞれの権限と職責はプロジェクトごとに様々です。名前だけで判断せず、権限と職責をきちんと「プロジェクト憲章」に記載して、関係者相互の誤解発生を予防しておく必要があります。


■ 「プロジェクト憲章」の絶対性

最後に、「プロジェクト憲章は一度作成したら、変えてはいけないのか?」というよくある質問に対して。会社経営にあたって、絶対不変なものと、環境・時代に合わせて変化させるべきものがあるように、慎重を期した上で、必要とあらば、「プロジェクト憲章」は改訂させるべきという立場を筆者はとっています。この辺は、次回に説明したいと思います。


ここまで、「プロジェクト憲章の作成意義」を説明しました。

PM(基礎編)_プロジェクト憲章の作成意義

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ストレッチ思考とゴール思考

■ 仕事をする際の思考のクセ

プロジェクトマネジメント(基礎編)
業界や会社のステージなどに影響され、ビジネスマンが目の前の仕事を片付けようとする際の姿勢そのものが無意識にあるクセをつけさせられてしまうことがあります。その思考のクセの作用によって、プロジェクトマネジメントの出来不出来が大きく左右されることが筆者の経験から多々ありました。

当然、ビジネス本からの知識習得、先輩・上司からの薫陶、自分自身の失敗事例からの学びから、真逆であるこの2つの思考方法をいずれも身に着けている方々は確かにいらっしゃいます。ただ、臨機応変にそれらを状況に応じて使い分けることはどうも難しいようです。

それは、「ストレッチ思考」と「ゴール思考」という目の前の仕事を片付けようとする時の思考のクセのことを指します。そして、当然、プロジェクトマネジメントには「ゴール思考」の方が相性抜群といえます。

(この分類は、筆者の実務経験からの気づきでビジネス本からの受け売りではありません。もし、ビジネス本で同様の記述があることをご存知の方は、お手数ですが、右問い合わせフォームから秘密裏に筆者までご連絡いただけると幸いです)


■ 「ストレッチ思考」とは

「ストレッチ思考」とは、まず現状分析を行って課題を抽出し、課題解決案を策定しますが、その解決水準は現状からどれくらい理想に近づけるか、「達成可能性」に着目して意思決定する思考といえます。当然、課題解決策の選択自体が、現状の組織体制、人員構成、制約条件を前提にしがちなので、現状延長線上に目標が設定されるイメージとなります。

PM(基礎編)_ストレッチ思考_v01 
① 中間目標水準の達成可能性を考慮して設定
② 中間目標値から理想水準までどこまでストレッチできるか考慮して最終目標を設定
③ 現状から最終目標達成までの所要期間を成行(なりゆき)で算出されたものを確認

「ストレッチ思考」がごく自然に当たり前に思えるのは、通常ほとんどの企業が「Going Concern」の前提に立っているためです。今年度の目標がもし未達でも、来年度に再びチャレンジする機会が与えられます。また、目標自体が80%達成でも、現状より改善しているので、組織全体としては頑張った、良い方向にあると評価するのが自然な感覚となります。

さらに、目標設定者は胸の内で、例えば80%達成を想定していましたが、関係者には100%達成といってハッパをかけて、ようやく80%が達成できるのだという組織内心理学を駆使した目標設定を当初からしているのかもしれません(あくまで想像の範囲内ですが、よくある話です)。


■ 「ゴール思考」とは

「ゴール思考」とは、現状分析から課題抽出することもできますが、最初からあるレベルの理想を実現するための目標を設定し、その実現のための課題解決策を案出します。その解決策には必ず解決手段と解決納期をまず決定します。いわば「解決可能性」に着目して意思決定する思考といえます。当然、課題解決策の選択が、現状の組織体制、人員構成、制約条件からの飛躍があるケースが多くなるので、過去トレンドからは断絶した目標が設定されるイメージとなります。

PM(基礎編)_ゴール思考_v01 
① 最終目標水準と納期の解決可能性を考慮して設定
② 最終目標の必達のために、いつ、どの程度の中間目標値が達成されていなければならないか、時間軸を逆
       流して中間目標を設定
③ 最終目標達成から中間目標達成までの所要期間を明確な意思をもって設定

「ゴール思考」がごく自然に身に付くのは、常日頃、有期限の仕事をするのが当たり前になっているプロジェクトベースで業務が回っている業界・職場に限定されます。たとえば、造船・プラント業界やITコンサル業界がその典型といえます。プロジェクトのQCDが三拍子そろわないとそもそも仕事を完結できないという緊張感のある仕事観が身に付くからです。目標達成は100%しかありえず、目標未達や納期遅れは、即刻バツ評価になるというのが自然な感覚となります。

目標設定者は胸の内で、例えばプロジェクト開始90日目に75%の目標達成を掲げますが、メンバーには80%達成目標といってハッパをかけているかもしれません。しかし、それはプロジェクト納期の120日目に100%必達するためのサバ読みをするという組織内心理学を駆使した目標設定かもしれません(あくまで想像の範囲内ですが、よくある話です)。


■ 大きな違いは「中間目標」が未達だった時の姿勢

「ストレッチ思考」の場合は、中間目標が計画に対して未達だった場合、いわゆる「リスケジュール(リスケ)」して、目標水準達成にかかる時間を余計にかけても最終目標水準を達成しようと、以降の作業計画を見直すケースが多いです。中間地点に至るまで、これまでの努力はある程度肯定的に評価します。

「ゴール思考」の場合は、そもそも当初設定した「目標」が達成すべき「目的」にまで遡って必ず善後策を協議することになります。「目的」がある課題解決だった場合、「その課題解決の優先順位が目標設定時と変更されていないか?」「課題解決により効果的なほかの選択肢はないか?」「納期遅延はどういう付帯条件ならば許容されるか?」を喧々諤々(けんけんがくがく)やります。徹底的に、原因追究と代替策の案出にこだわります。
納期優先か達成水準優先か、ケースバイケースといえます。

PM(基礎編)_修正パターン_v01 
経営コンサルタントとしての経験でいうと、プロジェクトベースで仕事を進めるうえで、相手方となるクライアント側の事業会社の担当者、そして同じコンサルティングファームの部下や協力会社のメンバー全員が必ずしも「ゴール思考」で発言・行動しているわけではありません。しかし、立場上、プロジェクトマネジメントをミッションとしてプロジェクトに着任しますので、様々な思惑の中での調整作業とならざるを得ません。

私の持っている唯一の対応策は、プロジェクトが始まる前に絶対に「WBS(Work Breakdown Structure)」と「Project charter」を作成してからプロジェクトに挑むことです。当然、プロジェクト開始後に、いずれも適宜変更することは言うまでもありません。
(WBS、PCについては、このシリーズで触れていきます)

このシリーズでは、主に、管理会計システム導入のプロジェクトマネジメントを参考事例として、そのコツを中心に記事を書いていきたいと思います。

PM(基礎編)_ストレッチ思考とゴール思考


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