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西岡常一ら著「木のいのち木のこころ」(3) 2014年12月23日 日経新聞(朝刊)より

■ 器用は器用に溺れる 「不器用」に没頭してこそ

コンテンツガイド


「不器用の一心に勝る名工はいない」

「一つひとつ納得いくまでやって階段を昇る。体が時間をかけて覚え込む。いったん身についたら、今度は体がウソを嫌う。」

「基礎の段階ではある期間、ただただ浸りきることが大事。寝ても覚めても仕事のことしか考えない。一つのことに打ち込むことで人間は磨かれる。理屈や知識は要らない、むしろ、邪魔。素直な気持ちで、言われた通りにまずはやってみる。素直で自然体な中から、道が見つかる。」

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熟練工の技、ロボで伝承 オムロン、サイバーダインと開発

■ 日本の宝、熟練工が不要になる!?

経営管理会計トピック
前回」、人工知能がホワイトカラーの仕事を奪う可能性がある、という警鐘を鳴らした投稿をいたしました。引き続き、今回は、日本の製造業が世界に誇る熟練工まで必要なくなる恐れがある新聞記事をご紹介します。

2014/12/25|日本経済新聞|朝刊
熟練工の技、ロボで伝承 オムロン、サイバーダインと開発

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「オムロンとCYBERDYNE(サイバーダイン)は24日、工場などの作業を支援する次世代型ロボットの開発で業務提携したと発表した。装着した熟練技能者の筋肉の動きを読み取り、若手らがそれを再現できるよう伝える「ロボットスーツ」などを5年程度かけて共同開発する。一般産業のほか、医療・健康分野での実用化も探る。」


■ 他業種のコラボレーションは「インダストリー4.0」として大歓迎だが...

クラスター資本主義 v.s. 国家資本主義 v.s. 企業資本主義(1)」にて、各社が自社の得意領域の技術を持ち寄って、1社では到達できない価値を生み出す(いわゆるシナジーということ)ことで、自社利益増進と社会変革を引き起こす、という動きがドイツで活発になっていることをお話ししました。

いやいや、日本でもこうしたコラボレーションが起きていること、大変歓迎すべきです。

「サイバーダインは人が筋肉を動かす際の信号を読み取り、動作を補助する装着型ロボットを開発している」

一方で、
オムロンは、FA(ファクトリーオートメーション)の領域で、工場の自動化のため、センサー・コントローラー・それらの現場機器をつなぐネットワーク機器を含めて、工場の自動制御技術にたけた企業です。

こうした企業が業務提携をして、世の中に新しい技術革新をもたらすこと、それ自体は大変素晴らしいことです。


■ 両社の業務提携内容を少し垣間見る

オムロンのプレスリリースから引用させていただきます。

業務提携の概要として、

「本基本合意により、オムロンは自社のネットワークサービスを活用し、サイバーダインのHAL®介護支援用(腰タイプ)、HAL®作業支援用(腰タイプ)、搬送用ロボット、およびクリーンロボットの販売促進と保守サービスを提供してまいります。また、両社は近未来における人と機械が融和する社会の実現を目指し、サイバーダインの強みであるサイバニクス技術と、オムロンの強みであるセンシング&コントロール技術を活かしながら、共同で"生産革命"に関する事業を推進します。」

従来は、サイバーダインの装着型ロボットは、たとえば介護士の補助機器などとして、マスコミで取り上げられましたが、産業へのインパクトとしては、日本のものづくり現場での生産者補助の方が圧倒的に大きいものなります。

提供製品は大別して2つあります。
(プレスリリースとは紹介の順番が逆ですが)

「搬送用ロボット/クリーンロボット

搬送用/クリーンロボットは、1)環境認知、自動マッピング機能、2)ティーチングプレイバック機能という二つの特徴を持ちます。ロボット自ら環境を認知し、自動で周囲の地図を生成し、どのように動いて搬送/清掃するかを自動的に、あるいは人がパッドで設定して実行します。初めに現場でロボットに直接どのように動いたらよいかを教えることで、その直後からロボットは教えられた通りに動くのです。
従来型の製品とは異なり、誘導線(磁気テープ)が不要なため容易に導入可能であり、導入後は工場のレイアウト変更等にも柔軟に対応可能です。ロボットの導入により工場の自動化を推進し、生産性を高めます。」

⇒こちらは、前回お話しした、「人工知能」につながるお話です。自動搬送ロボットは、最初に動きをプログラミングする必要があるのですが、人間の脳と同じように、全ての例外処理(障害物、不良品など)や、環境適合(気温、湿度、大気物質濃度、騒音など)は、あらかじめインプットしきれるものではありません。

そこで、これに「人工知能」を搭載して、自己学習をさせるわけです。あらゆる情報を処理し、そして自律的に学習して応用範囲を広げるとともに、最適化をはかる。単純作業による品質低下防止や、大量生産のための繰り返し生産の生産性向上には、もってこいです。


「HAL®介護支援用(腰タイプ)/HAL®作業支援用(腰タイプ)

HAL®腰部負荷軽減用は、重量物を持ったときに腰部にかかる負荷を軽減することで、腰痛を引き起こすリスクを減らします。これまでの重作業を楽に行うことができるため、病院・介護施設や作業現場での労働環境改善、労働災害防止への活用が期待されています。」

⇒これが、今回のポイントです。

新聞記事より、

「サイバーダインは人が筋肉を動かす際の信号を読み取り、動作を補助する装着型ロボットを開発している。これを生かしてオムロンと熟練技能者の技能伝承に役立つスーツなどを開発する。」

つまりですね、これまでは熟練工が何十年も修業を重ねて習得してきた所作をすべてセンサーで読み取り、精巧なアクチュエイターを用いてその動きを一瞬にして再現して見せる、ということです。

熟練工の修業の結果を次の若者に教え込むためのトレーニングコスト、と習得にかかる時間を一挙に節約できるということです。短中期的には、加工・組立を主にやっている製造業にとっては、大変なコストダウンが見込まれることでしょう。

マイスター(熟練工、師匠)の「技」をロボットに一度教えればいいので。1台のロボットに一度教えれば、ネットワークを用いて瞬時に複数のロボットに情報を伝達し、同じ所作を再現して見せることはいたって容易ですから。


■ そして次世代の熟練工がいなくなる日がやってくる

企業が目の前のコストダウン、熟練工の技術伝承の悩みの解消、これを「人工知能」を搭載した「精密ロボット」で一挙に解決する、それ自体は何も罰せられる行動ではありません。むしろ、危険な製造現場での作業で、身体生命の危険を回避でき、人権視点からは歓迎すべきことかもしれません。

ですけど、技術というものは、絶えず革新していくものです。一人一人の熟練工も、先輩や師匠から教わったことを、自分なりに発展・昇華させて、次世代に伝えてきました。そうした連綿とした営みがあったからこそ、生産現場での技術革新が幾度となく生まれたわけです。

「守破離」
人工知能がお得意の自己学習で、人間が何十年もかけて会得した技能の「カイゼン」を再現できるのでしょうか?

「全体最適」
工場の現場は、それを運用する現場のプロ達の巧妙な連係プレーで高い生産性を保持しています。そうした各部門に渡る高度なコミュニケーションを「人工知能」が代替できるのでしょうか?

残念ながら、これらの解決は、時間の問題だと筆者は考えています。それだけ「人工知能」の技術の進歩が速いと推測できるからです。

ただし、問題はひとつあります。一人の熟練工の世代だけで、「人工知能」に全てをスキル・トランスファーできないということです。まさに「時間軸」の問題。まだまだ複数世代の熟練工による「人工知能」へのインプットとカイゼンは必要でしょう。

その場合、人工知能にスキル・トランスファーしながら、若者にも次世代の熟練工としての鍛錬の場を提供することが必要だということです。今後、経営者は、そのバランスをどの辺に持っていくか、その優劣がものづくり企業の競争力につながるものと思います。


■ これって管理会計にどう関係するの?

管理会計的には、どういうインパクトが生じるのか? 人工知能とIOTの組み合わせで、おそらく、

代理変数を使ったわけのわからない「配賦計算」は消滅することでしょう。「ABC(Activity Based Costing)3.0」が起こり、「人工知能」が工場現場の最適化を提案し、生産性が飛躍的に向上していくでしょう。

そうです。こうした全体のコストダウンや生産最適化をすすめる仕組みづくり、これだけはしばらく人間の仕事として残りそうです。

よかった。まだ経営コンサルは仕事がありそうです。でも、問題は、筆者がそうしたテクノロジーを使いこなすだけの提案ができるかどうかです。

まだまだ修行すべきことが多いようです。


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しない生活 煩悩を静める108のお稽古 小池龍之介(7)

■ 第二章 イライラしない その3

コンテンツガイド

33.「ありえない」という否定語は傲慢で不寛容

34.どんな犯罪も災害も裏切りも「ありえる」もの

35.謝るときはよけいな言い訳を付け加えない

36.「自分を正しく理解してほしい」という欲望を手放す

37.「自分を理解させたい」病同士の寂しいすれ違い

 by 月読寺・正現寺住職 小池龍之介

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「自分を理解してほしい」気持ちの大きさと同じだけ、相手のことを理解しようとしていますか?
私には無理ですね~。
せめて、理解してもらえなかったときに、「あきらめる」ことから始めたいと思います。



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日本IBM、「ワトソン」分析をクラウドで提供 人工知能に質問、答え導く

■ ホワイトカラーの仕事がやがてなくなる!?

経営管理会計トピック
経営コンサルタントとしては、職業保全の危機が到来したと、非常に大きい懸念を持ってこの新聞記事を何度も読み返しました。そして読み込んでいくうちに、これはホワイトカラー職の皆様にとっての共通の危機だとの思いに至りました。

2014/12/19|日本経済新聞|朝刊
日本IBM、「ワトソン」分析をクラウドで提供 人工知能に質問、答え導く

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「日本IBMは18日、人の言葉を理解する認知型コンピューター「ワトソン」をネット経由で使えるクラウド型新サービスを始めた。「売上高が目標に届かなかったのはなぜですか」などとパソコンに入力すると、ワトソンが質問の意味を理解してデータを分析し結論を導き出す。料金は1人当たり月額4158円(税別)から。機能を限定した無償版も用意する。」


■ 「データサイエンティスト」どころの騒ぎではない!

ホワイトカラーの仕事とは、いったい何でしょうか?

1.「何が経営課題なのか」を明確にする ・・・問題提起
2.設定された課題に対する解決策を選択する・・・意思決定
3.経営判断の結果を評価する・・・価値判断
4.上記作業に関連して、ITを活用したデータ処理の実行を指示する・・・データ解析

そもそも何が問題なのかを考え、解決策に思いを巡らし、必要に応じてCPUの演算処理能力を活用する。そうした知的作業がホワイトカラーの仕事であり、人間にしかできないものと思い込んでいました。

そうした判断業務を含む知的作業を「人工知能」が代替してしまうという怖いお話。

その昔、1811年~1817年にかけて、英国の中・北部の織物工業地帯に起こった、「ラッダイト運動」というのをご存知でしょうか? 産業革命にともなう機械使用の普及により、失業のおそれを感じた手工業者・労働者が起こした「機械打ちこわし運動」のことです。

今や、ホワイトカラーが知的作業の職業機会を「人工知能」に奪われる危機を打開するため、「人工知能」が搭載されたロボットを打壊すこともあり得るかもしれません。

旧来のホワイトカラーの判断作業が、同じ人間の「データサイエンティスト」にとって代わられるぐらいはかわいいものです。必要とあらば、誰でも努力・学習して、「データサイエンティスト」になれますが、どうあがいても「人工知能」にはなれませんし、かないっこありませんから。


■ 何をそんなに恐れているのか - 人工知能の可能性

新聞記事には、

「ワトソンは利用者が入力した文章を自然言語処理の技術で解釈し、ビッグデータ分析の技術によって結論を導出。グラフなど視覚的にわかりやすく根拠を示す。」

とあります。

経営者が、経営課題をワトソン(人工知能)に、プログラム言語に変換することなく、単なる「文章」を投げるだけで、自然言語処理技術で自動解釈を行い、ビックデータ分析の技術によって結論を導出します。さらに、そのアウトプットは、デジタル処理されて、グラフなどの視覚的にわかりやすい形で表現され、その頒布(はんぷ)も手間いらず。

もはや、「統計言語」を駆使したり、BI(Business Intelligence)を使い倒して、データ解析したり、ExcelやPowerPointで資料を作ることすら必要なくなるのです。

下記の記事内容は、もはや、直球で、筆者がやっているような仕事が人間のものでは無くなることを予言しているかのようです。

「例えば売り上げや受発注、営業活動などの業務データから販売不振だった製品の種類や販路、地域などを示すとともに、営業活動との関連性を探り「この地域の営業活動が足りなかったことが原因」などと推測する。」


■ 人工知能に支配される人間

読者の中には、接客業の方はいらっしゃいますでしょうか? 「ホスピタリティを必要とする接客業は、人間にしかできない。どんなに進化した人工知能が搭載されたロボットが開発されても、人間の心までは取って代わることはできない」と考えて、ほっと胸をなでおろしている方、残念!

もはや、どういうときに、来店されたお客様がお喜びになるか、または売り上げが最大になるか、その時の、従業員の動き、顔の表情、声のかけ方、全てCPUで統計処理されて、最適解を導き出し、ウェアラブル端末を使って、人間に指示を出す。そういう時代が来ようとしています。

むしろ、人間は指示通りに100%行動できないので、人間より、精巧なロボットが時々刻々と移り変わる状況をリアルタイムで測定しながら、自己学習を行い、適切に接客をこなすようになる方が、返ってお客様満足度が上がることでしょう。

ペッパー君に何の違和感も持たない若い人がこれからどんどん増えるはずです。生身の人間による接客は単に「レア物」としての価値しか残らなくなるでしょう。

アルバイトの若者を一人前にトレーニングするより、膨大なネット情報に直接・常時アクセスしている人工知能を搭載したロボットが大量に投入されれば、教育費も浮き、時間もかかりません。なにせ、「接客業務の標準化」はもとより、「アクシデントが起きた際の緊急対応」についても、膨大な例外処理を電脳世界からケースを引っ張ってきて、実行してしまうでしょう。

ソフトバンクの孫さんが、日本の若年労働者の減少に対する妙案として「ロボット」が解決策になる、という趣旨の発言をされたTV番組を見たことがあります。でも労働による所得が減少すると、消費もできなくなるわけで、サービス業・物販業の働き手がロボットに置き換わる中、その会社の経営者はいったん人手不足に対して一息つけますが、長い目で見ると、日本国内市場における生活財の需要は縮小していくでしょう。

まあ、いつの世も、勝ち組はいるものです。この場合は、人工知能搭載の機器を作る会社、人工知能に知恵をつける会社でしょうか?

とにかく、「学習する」ことについては、人工知能に人間は完敗です。


■ 肉体労働に回帰する人間

こうなってくると、スポーツ選手や、バレエダンサーなど、わざわざ人間の肉体を使うことに意味がある活動しか、「人工知能」との競争を回避することはできません。それが「ブルーオーシャン戦略」というもの。。。

画家や作曲家も、己自身のセンスや感動の表現行為としてしか、絵画を描いたり、曲を作ったりする行動に意味づけはできません。より多くの人に感動してもらうことが目的のペインティングや曲づくりは、もはや人工知能のお仕事となるでしょう。
(あくまで商業的成功のことを言っていますので、その辺は誤解なきよう)

しばらくは、人工知能に情報をインプットする仕事があるので、どの職業にも、人工知能に判断させるためのサンプルづくりとして、しばらくは働ける猶予期間が与えられるはずです。そうして糊口をしのいでいる間に、自分にもできる肉体労働を探しますか。。。

「当面は英語での入力が必要だが将来は日本語に対応する計画。経営分析などの需要を取り込む。」

これって、完全に経営コンサル不要、ということですよね~! (´A`。)グスン




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しない生活 煩悩を静める108のお稽古 小池龍之介(6)

■ 第二章 イライラしない その2

コンテンツガイド

28.「あなたが優しくしてくれないなら私も」の争いは不毛

29.人から良い扱いを受けたときこそ諸行無常を念じておく

30.なぜ大人になっても親の言葉には心をかき乱されるのか

31.「家族を思い通りにしたい」という支配欲が不幸のもと

32.「でも」「しかし」をこらえて権力闘争を回避する

 by 月読寺・正現寺住職 小池龍之介

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でも、「しかし」と言ってしまうんですよね。
言った後は後悔するんですけど、、、

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(創論)ROE重視と日本経済

■ ROE経営の是非を問う紙面討論

経営管理会計トピック
いまや、「ROE教」の教祖に祀り上げられた、伊藤邦雄教授と脱ROE経営を標榜している北野一氏の紙面討論記事がありました。実際に討論が行われたわけではないので、インタラクティブにそれぞれの主張についてのディスカッションは起きていませんが、筆者の目線で論点を整理することで、皆様にも討論の中身を味わっていただきたいと思います。

2014/12/14|日本経済新聞|朝刊
日曜に考える ROE重視と日本経済

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「株主から託されたお金を企業がどの程度効率的に使って利益を稼いでいるのかを表すROE(自己資本利益率)への注目が高まっている。海外に比べ低かったROEを引き上げようとする企業の動きは、日本経済全体にプラスに働くのか。一橋大学大学院教授の伊藤邦雄氏と、バークレイズ証券で日本株チーフ・ストラテジストを務める北野一氏に聞いた。」


■ ROE経営についての論点整理

筆者なりに、紙面を何度も読み返して、できるだけお二方の議論が噛み合うように論点をまとめました。

1.企業のROE重視の経営姿勢は、マクロ経済全体にプラスか
2.日本企業に期待されているROEの水準はどのあたりか
3.経営目標としてROEを使うことに妥当性はあるか



■ 企業のROE重視の経営姿勢は、マクロ経済全体にプラスか

≪北野氏≫
ROE重視を経営者に課すと、賃下げ、コストカットなどが常態化する。従業員の所得や鳥先の売上高の減少を通じて、付加価値額(営業利益+人件費+減価償却費)が減少してしまい、売上高利益率が悪化してしまう。そうすると、さらなる賃下げ、コストカットを招き、デフレスパイラルに陥ってしまう。

また、日本の経営者の在任期間と株主の保有期間が欧米に比べて短いため、結果として、日本企業は短期的な業績向上を目指しがちになり、株主以外に犠牲を強いてROE向上を目指そうとする。

ROEは企業が株主から要求される『金利』を意味し、割高なROEを企業に要求することは金融引き締めと同じ効果を持つ。日銀が追加金融緩和を実施し、日本政府が消費増税を先送りにし、経済全体のパイを大きくしようとしている。これに平仄を合わせるなら、高い水準のROEの要求を抑制すべき。

→ROE重視は、「合成の誤謬」を引き起こし、マクロ経済にマイナスに働く

≪伊藤氏≫
個々の企業が正しくROEを使いながら、自己資本を積み上げていけば、新たなイノベーションを生むための原資も生まれ、ビジネスの成長を見込むことができる。そうすると、マクロ的には金融資産を含めた国富が積みあがっていくはず。

実際に、ROEが高い企業は持続的に成長しているという事実もある。

→ROE重視は、マクロ経済にプラスに働く


■ 日本企業に期待されているROEの水準はどのあたりか

≪北野氏≫
バークレイズ証券で市場参加にアンケートをとったところ、約2%。

≪伊藤氏≫
国内外の機関投資家に資本コストについてアンケートをとったところ、国内が6.3%、海外が7.2%だったため、資本コストを上回るROEを上げないと企業価値を創造できないことから、ROE目標額を8%に設定した。

これまで、日本企業のROEが海外企業に比べて低かったのは、日本では直接金融より間接金融の方が強かったから。銀行にとって、融資先の資本効率は関係なく、利払い能力の確保が関心事。したがって、売上高や利払いの原資となる営業利益が注目され、ROEは放置されていた。


■ 経営目標としてROEを使うことに妥当性はあるか

≪北野氏≫
ROEは目標ではなく、結果指標。すべての日本企業が同じ経営指標を重視していけば、個々の企業から個性が消え、消費者や株主から見てつまらない存在になる。つまらない企業は淘汰され、企業価値が増大することもない。個々の企業がそれぞれ抱える事情や環境に応じて重視すべき経営指標を考えるべき。

→ROEは道具であり、あくまで手段

≪伊藤氏≫
総還元性向を上げて、自己資本を削ってROEを上げようとするのは論外。内部留保を使った事業投資で資本コストを上回るROEを実現し、企業価値を持続的に高めていくのが経営の本道だ。

ROEは、売上高純利益率、総資産回転率、財務レバレッジ(負債比率)という3つの経営指標のかけ算。この3つの指標を改善に取り組んだ結果としてROEが上昇するというのが正しい使い方。ROEを分解することで、現場に浸透する効果もある。

→ROEは、3つの構成要素を目標として経営改善を行い、結果としてよくなる指標


■ 最後に筆者のコメント


1.企業のROE重視の経営姿勢は、マクロ経済全体にプラスか
≪北野氏へメッセージ≫
「合成の誤謬」に関しては、ROEをわざわざ持ち出さずとも、経済全体がデフレ下にある場合、個別企業が自社の収益性を考える際、モノに投資せずにキャッシュのまま資金を保有した方が、投資対効果が高いと思われる限り、投資は行われません。「合成の誤謬」に対して、ROEは必要条件であり得ますが、十分条件ではありません。残念!

⇒ 参考:「自社株買い高水準 上期、6年ぶり 資本効率を重視

「率」形式の収益性指標(ROI等)を使うと、投資を先延ばしすることで、過少投資になりがち。それを促進するのが事業部長ポスト等の短い任期、というのは、80年代に既に議論され尽くされている論点。皆が十分に理解していることは、今さら課題になりません。

さらに、下記に東証の株主構成を時価総額ベースで示しておきます。相対的に保有期間が短い個人投資家比率が下がっているのですが。。。増えている海外投資家は、自国市場では長期保有で、日本市場では短期保有である、という証拠を出してもらわないと、日本の株式市場だけが異常に短期保有志向であることは説明つかないですね。
経営管理会計トピック_投資部門別株式保有_数表 
経営管理会計トピック_投資部門別株式保有_グラフ

また、経営者ポストの任期の短さについては、証拠を示してほしいのですが。日本企業の場合は、労働市場が非流動的であるため、ポストを外れても、退職するまでの長期間、暗黙の責任・負い目が発生することで、十分牽制が効くので、たとえ表面上の任期が短くても、職務権限の明確な欧米型企業のマイナス点が単純には日本企業には当てはまりません。

≪伊藤氏へのメッセージ≫
「ROEが高い企業が成長している」は、「高い成長率を維持できる企業は、収益性が高い傾向があるので、結果としてROEも高くなる」の方がしっくりきますね。原因と結果が反対になっていませんか?
下記の過去の投稿での数値分析を見てください。高成長率すら高ROEの説明要因としては少々弱いですがね。

⇒ 参考:「一筋縄でない高ROE株  持続性と改善度に着目(2)

2.日本企業に期待されているROEの水準はどのあたりか
≪お二人へメッセージ≫
「資本コスト」≒「期待収益率」≒「割引率」は、被投資対象側で決まるものではなく、投資家側が自己の金融資産の機会コストから算出するものです。したがって、そもそも外形標準的に日本企業に要求されているROEが「●●%」である、と決めつける方がおかしいと思います。

⇒ 参考:「割引率

ちなみに、法人企業統計(全産業)のROE推移と、その間の調達資金の構成比の変化をグラフにしたのでご参照ください。こちらは、金融機関や非上場の中小企業込みの数字です。
経営管理会計トピック_ROE推移_法人企業統計_数表 
 経営管理会計トピック_ROE推移_法人企業統計_グラフ

また、上場企業(東証)のROEの最近の推移はこちら

誰にとっての、どの企業の「資本コスト」≒「期待収益率」か、見る人によって、必要とする人にとって、数字は変わり得るものです。

3.経営目標としてROEを使うことに妥当性はあるか
≪北野氏へメッセージ≫
だから、ROEを持ち出さなくても、競争優位を失った企業の収益性は落ちるのが普通で、場合によっては市場から退出させられますよね。ROEを使ったから差別化ができないのではなく、差別化できない企業が競争力を失って、結果として収益性(たとえば株主資本収益性ならROE)が落ちるんですよね。「牽強付会(けんきょうふかい)」という言葉をご存知ですか?

≪伊藤氏へメッセージ≫
アニマルスピリットを持って、イノベーションを起こすために先行投資した結果、資本コストを上回る収益を得られるのだと思います。あらかじめ、ROEの目標が8%だから、8%必達だ、とだけ叫んでいても、期待収益率は達成できません。ただ、8%の掛け声をかけるだけが「ROE経営」なのでしょうか?
ハイリスク・ハイリターンのビジネスをやっている企業と、ローリスク・ローリターンのビジネスをやっている企業、アーリーステージの企業と成熟企業、いずれもが同率のROE達成のために事業計画を作るとしたら、、、それは無いですよね。

「事業の目利き」が優先。後からROEは自然とついてくる、ぐらいに構えないと、投資機会を逃しませんかね。

以上、大家のお二人に暴言を吐いて、今回はおしまいにします。






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しない生活 煩悩を静める108のお稽古 小池龍之介(5)

■ 第二章 イライラしない その1

コンテンツガイド

22.自分は何に怒りっぽいのかをチェックしてみる

23.悪意のない愚かさに怒っても疲れるだけ

24.厄介な暗号、「しなくていい」は「してほしい」

25.「もういいよ」のひと言にひそむ、相手を困らせたい幼児性

26.他人へのイライラは、その人と自分の煩悩の連鎖

27.煩悩の連鎖が自覚できれば心は落ち着く

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でも、「怒り」ってモチベーションになったりしません?
上手く「怒り」の感情とお付き合いできるようになりたいです。



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日本郵政、来年9月上場 郵貯・簡保と3社同時 ドコモに匹敵、大型公開

■ 驚愕の親子「同時」上場

経営管理会計トピック
日本郵政グループが、日本郵政(ホールディングス)、ゆうちょ銀行、かんぽ生命保険の金融子会社と共に、3社同時上場を発表しました。金融行政の機微や、郵政改革の迷走など、政治や業界、法務的な議論は他の専門家にお任せして、本ブログでは、親子上場の是非というか課題、郵政グループ内のお金の流れについて、なるべく他の人がコメントしないような情報をお伝えしようと思います。

2014/12/23付 |日本経済新聞|朝刊
日本郵政、来年9月上場 郵貯・簡保と3社同時 ドコモに匹敵、大型公開

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「日本郵政グループの株式上場計画案が22日、明らかになった。持ち株会社の日本郵政と傘下の金融2社(ゆうちょ銀行、かんぽ生命保険)が2015年9月をメドに同時上場する。来年3月に東京証券取引所に上場の予備申請をする。国内市場では、上場時の時価総額が7兆円を超えた1998年のNTTドコモに匹敵する大型新規株式公開(IPO)となる見込みだ。郵政民営化を掲げた小泉改革から10年を経て、郵政株の売却がようやく始まる。」


■ 親子上場についての論点整理

親子上場の問題点は簡単に言うと、2つあります。

1.ガバナンス問題
2.バリュエーション問題

1.ガバナンス問題
親会社の少数株主からすると、上場子会社において、子会社の少数株主を含む意思決定に重大な瑕疵が発生すると、親会社(を含むグループ全体)の業績悪化のリスクを負うことになます。逆に、子会社の少数株主からすると、支配権を有する親会社の利益を優先した経営意思決定がなされると、子会社における自身の利益が損なわれてしまう恐れが生じます。

通常、こういった「利益相反」を排除するために、委員会設置会社になったり、社外取締役を増やしたり、事前事後の経営意思決定プロセスの定式化をしたりします。まあ、組織間調整と稟議書が横行すると、途端に、経営スピードは落ちることになるので、企業のパフォーマンスに対しては、あまりよくない傾向がある(その反対の事例も発表されていますが)とされています。

2.バリュエーション問題
子会社の企業価値(株主価値)が計算されて、子会社の株価が形成され、同時に、子会社の時価総額を加味して、親会社の企業価値(株主価値)が計算される二重計算が発生します。その場合、
① 親会社に支配されている子会社に資本参加する価値は、独立企業への投資価値より割り引かれるべき
② 子会社株式の株式市場における評価変動分(適正でないこともあるし、一過性のこともある)を即時に反映して、親会社株式の株主価値を試算することは難しい
と一般にされています。


■ 投資家の目をくらませる「同時」上場

一般論はこのくらいにして、郵政グループの親子3社同時上場の問題に切り込んでいきたいと思います。

まず、郵政グループの前期の連結B/S(FY13)をご確認ください。
 経営管理会計トピック_日本郵政_連結BS 
ほとんど、金融機関の財務諸表になっています。借方には、金融資産(そのうち76%が国債)、貸方には、「貯金」「保険契約準備金」という負債名義の資金調達。

次に、各社の単体B/Sからさくっと、会社別の資産構成を割り出してみました。
経営管理会計トピック_日本郵政_資産構成 
「日本郵政」が上場する際の企業価値は、ほぼ金融子会社2社の資産価値が源泉であるといえます。

この時、同時に上場されてしまうと、株式市場において「日本郵政」の株価形成がスムーズにかつ適切に行われるか、微妙であると考えています。

下記に、親子上場を、「子会社上場」→「親会社上場」の順に、会社財産(B/S)の変化を順を追って説明してみたいと思います。

経営管理会計トピック_日本郵政_親子上場_ステップ1 
≪ステップ1≫
日本郵政の資産価値は、ほぼ金融子会社の資産価値とイコールなので、子会社の資産 = 親会社の資産、と一旦置きます。

経営管理会計トピック_日本郵政_親子上場_ステップ2 
≪ステップ2≫
子会社の資産が株式市場で時価評価されます。簿価との差額が「上場益」となり、借方では現金の増加、貸方では、純資産の増加となります。その際に、既存の純資産の一部が少数株主持分に振り替わります。

経営管理会計トピック_日本郵政_親子上場_ステップ3 
≪ステップ3≫
子会社の資産が時価評価されたことを考慮した親会社の資産価値を再評価し、今度は親会社株の時価評価の試算がなされます。借方の現金増と、貸方の純資産増と少数株主持分の発生はステップ2の繰り返し。

ちょっとこれおかしくないですか?

ステップ2で、めいいっぱい子会社資産を時価評価したので、ほぼ子会社の資産価値から構成される親会社にさらに新規に現金が流入したとしたら、お金の二重取りになってしまいます。だって、ステップ3の時価評価の増分はほぼゼロなので。

郵政グループの場合、実質赤字(このことは後の方で説明します)の「日本郵便」を抱えているので、逆に、親会社の資産価値の方が、ディスカウントを受けてしまいます。したがって、上述のチャートにある「現金2」はグループ全体に対して、純増となってはいけないのです。

「同時」上場の場合、どうやって金融子会社の資産の時価評価と親会社資産の時価評価が同時かつ適切に行うことができるのか?「同時」上場で目くらましをして、「「現金2」をむさぼろうとしか、見えないのであります。


■ 当局の認識を確認する

この点については、新聞記事でも触れられています。

2014/12/23付 |日本経済新聞|朝刊
郵政、完全民営化の道筋見えず 「親子上場」に批判も


「日本郵政は持ち株会社だけが単独で上場する方針を転換し、金融2社も含めた同時上場にかじを切る。上場スキームは過去に例がない巨額の「親子上場」となる。郵政グループの連結純資産のほとんどを占める金融2社が上場することで、持ち株会社と傘下の事業会社で二重に投資家から資金を集めているとの批判が出る可能性もある。」

また、財務省のホームページから、「財政制度等審議会第24回国有財産分科会」での配布資料が閲覧でき、そこでは、「日本郵政の親子上場は問題ない」と言い切っています。

⇒ 「東京証券取引所への上場について

そこには、次のように記載されています。

---------------------------------------------------------
1.親子上場を認めていない取引所は、国際的にみても皆無。

欧州・アジアでは盛んに行われており、米国・英国ではスピンオフの前段階として行われることが一般的。東証では、現在322件の親子上場が存在。
-----------------------------------------------------------
みんなやっているから、自分もやる!

-----------------------------------------------------------
2.親子上場は、親会社にも子会社にも少数株主が存在することとなり、少数株主間での利益相反が避けられないため、上場時(上場審査時)には以下のとおり対応。

子会社の少数株主保護…子会社は、支配権を持つ親会社によって不当に利益を搾取されるおそれがあるため、子会社の親会社からの独立性を確認。

親会社の少数株主保護…親会社は、日常的な監視が行き届かない子会社の不祥事等により、不利益を被るおそれがあるため、企業集団としての内部管理体制が適切に機能していることを確認。

上場後は、株主の監視による未然防止を目的として、開示や内部統制に関する制度を整備。

⇒ 会社法制の見直しも進行中だが、社外取締役による監視の強化などガバナンスの充実を通じて、少数株主の利益を適切に保護することが重要。
-----------------------------------------------------------
だから、内部管理ルールを厳しくしすぎると、意思決定に時間がかかるんだって。何で余計な手間暇をかけないといけないの?

こういうのを何て言うかご存知ですか?

「企業価値あるある詐欺」というんです。

同資料のP8の「中核的な子会社の上場について」で、「現金二重取りではない」とあえて言及しています。
こういうのは、「語るに落ちた」というのです。


■ 上場後の「利益相反」発生の原因になるかもしれないこと

下図は、FY13の郵政グループをとりまく、資金(お金)の流れを整理したものです。

経営管理会計トピック_日本郵政_資金の流れ

ゆうちょ銀行は、「国民の税金」→「国債の利払い」→「貯金者への利息支払い」というサイクルに組み込まれているのが明白になっていることが分かります。それについての解説は、金融の専門家に任せるとして、筆者が問題視しているのは、「ゆうちょ銀行」と「かんぽ生命保険」から「日本郵便」へ「窓販」の手数料が合計で9744億円支払われており、この収入で見かけ上、「日本郵便」は経常黒字になっていることです。

「ゆうちょ銀行」と「かんぽ生命保険」の少数株主としては、この両者の利益が最大になることを通常は期待して株式を購入するはずです。しかし、親会社の「日本郵政」の意図により、この2社からの「日本郵便」への支払い手数料の料率が市場価格より高めに設定された場合、教科書通りの「利益相反」事象が発生することになります。

「東日本大震災の復興予算の資金源が必要」とか、「日本郵政の単独上場は、民業圧迫」とか、「郵政民営化のマイルストーン」など、大事な論点もありますが、ガバナンスとバリエーションの2点において、株式市場関係者が目くらましを食らわないことを心よりお祈りします。



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■ 第一章 つながりすぎない その4

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16.自分が隠している情けない感情を認めてやると楽になる

17.優しくされた相手に攻撃心を持ち続けることはできない

18.相手に不快な声と表情で注意すると自分も不快になる

19.わざと敵をつくる脳の過剰防衛反応に振り回されない

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経営戦略のメタフレームワーク(3)- 資生堂の中長期戦略

■ フレームワークを当てはめてみる

経営戦略(基礎編)
前回」は、「経営戦略自体のフレームワーク」について説明しました。よく経営コンサルタントは、「発言そのものが絵に描いた餅」「フレームワーク論を振りかざすが実際には使えない」という論調で批判の対象になることが多くあります。筆者はせめて、自分の発言には責任を持ちたいと思っているので、ちょうど、資生堂が12/17に、中長期戦略「VISION 2020」を発表されたので、前回説明したフレームワークがどれくらい、実際に使用されているか(逆に、説明したフレームワークの適用度はどれくらいか)を検証してみたいと思います。

2014/12/18付 |日本経済新聞|朝刊
資生堂、ブランド数2割減 中長期戦略、選択と集中 若者狙う 広告費、3年で1000億円追加

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「資生堂は17日、2020年度までの経営戦略を発表した。国内を中心に今後3年で全体の2割のブランドを廃止する一方、広告宣伝などのマーケティング費用を千億円増やして主力ブランドの販売促進に充てる。4月に外部企業出身者として初めて就任した魚谷雅彦社長が最優先のテーマに打ち出したのは、国内事業の立て直しのためにブランドの選択と集中で若者層を取り込むことだった。」

⇒ 資生堂の中長期戦略「VISION 2020」のプレスリリースはこちら
⇒ 資生堂の中長期戦略「VISION 2020」の発表資料はこちら


■ 資生堂をプロファイリングしてみる

策定された経営戦略の中身を見る前に、「企業プロファイリング」を行って、戦略策定の前提条件は明確にされているでしょうか?

今一度、「プロファイリング」の内容を確認しておきます。

経営戦略(基礎編)_ミッション・バリュー・ビジョン

下記は、資生堂の中長期戦略「VISION 2020」からの抜粋になります。

『ミッション』
「2020年をターゲットに、当社が生活者目線を徹底し、アクティブコンシューマーを中心とするお客さまの期待に応え続ける会社になることを目指します。」

※ アクティブコンシューマー:様々なネットワークで広くつながり、多様な役割を能動的に楽しみ、自身の選択眼で消費を行う生活者

『バリュー』
・研究開発・技術力 →
・安心安全・高品質な製品(の提供)→
・グローバルな事業展開 →
・人材・ロイヤリティ →
・おもてなしの心 →
・歴史ある会社・文化への貢献 →(最初に戻る)

『ビジョン』
≪定性目標≫
「「成長エネルギーが充満した会社」「世界中で話題になる会社」「若者があこがれてやまない会社」「若々しさがみなぎる会社」であると、お客さまや社会に評価される会社になることを目指します。」

≪定量目標≫
・売上高:1兆円超(CAGRを5~7%へ)
・営業利益:1000億円超
・ROE:12%以上
・配当性向:40%

※「CAGR:Compound Average Growth Rate(年平均成長率)」

「ミッション」「バリュー」「ビジョン」は、一通り揃っている感じです。


■ 資生堂の中長期戦略のストーリーをフレームワークに従って追ってみる

まず、経営戦略のメタ・フレームワークを再掲します。

経営戦略(基礎編)_経営戦略のかたち 

1.基本戦略
① 事業ドメイン
今回の中計は、大きく事業ドメインを変えることを想定していないせいでしょうか。化粧品、食品・医薬品、サロン向け商品、レストランなど、個別事業に対する言及がありませんでした。

② ブランド
「国内外の約120ブランドのうち国内を中心に3年で28を廃止。20年度までに主力5ブランドで国内売上高の50%、15のブランドで同90%を稼ぐ体制に」

事業ドメインというより、消費財メーカーですので、ブランド中心でビジネスを考える感じになっています。

③ 組織
15年度にもNY、パリ、上海、シンガポールに地域本社設立。地域ごとに強いブランドを育成→地域とブランドのマトリクス管理を実施

「本社と国内販売会社の一体化:本社と国内販売会社の壁を取り払い、一丸となってお客さまへの価値伝達力を高めるため、販売チャネルごとの、プレステージ、コスメティックス、パーソナルケア、デジタルの4つに再編」


2.事業ポートフォリオ戦略
・小規模不採算ブランドの統廃合(28ブランド)
・お客様セグメンテーションによるブランド再配置
 ① プレステージ事業
 ② コスメティック事業
 ③ パーソナルケア事業
 ④ プロフェッショナル事業
・プロダクトライフサイクルマネジメントの強化
・ブランドM&A

3.事業戦略
① プレステージ事業
  ・4ブランドの集中育成「SHISEIDO」「ベアミネラル」「CPB」「NARS」
  ・日本・米州・欧州市場における安定成長とシェア拡大
  ・免税店販売・中国市場の伸長
② コスメティック事業
  ・中高価格・高付加価値領域(エリクシール)の中国・アジア市場への投入
  ・低価格・若年層向け領域(Za)のブランド育成とEC(Electronic Commerce)への対応
③ パーソナルケア事業
  ・国内のヘア、バス、ボディー、メンズなどのカテゴリー毎のブランド配置の見直し
  ・(商品機能の)ベネフィットの追求や店頭メンテナンスを強化
④ プロフェッショナル事業
  ・コアブランド「資生堂プロフェッショナル」「JOICO」の集中育成
  ・施術者のニーズに応える価値づくりやサロン経営への貢献にも積極的に取り組む


4.機能戦略
① エンジニアリングチェーン戦略
 ・「研究開発:グループの研究員を5割増の1500人に。売上高に占める研究開発費の比率を1.8%から2.5%に。日本でグローバルイノベーションセンターを設立。現地ニーズ取り込みのため、米・欧・中・亜のリサーチセンターを拡大」
 ・「マーケティング:3年で計1000億円上積み。14年度見込みの2000億円から順次拡大。広告宣伝やイベントに振り向け。販促物調達の効率化。マーケティングコストの投資対効果の精査」

② バリューチェーン戦略
 ・「生産:取引先の新規発掘と連携強化。原価企画プロセスの改革」
 ・「物流:需要予測・計画プロセスの見直し。新規サプライヤーの積極活用」
 ・「人事:評価・処遇制度の改訂。人員数のコントロール」
 ・「バックオフィス:地域単位でのシェアードサービス化。IT投資の見直し・最適化(ECへ投資)」
 ・「財務:ブランドへの投資を優先し、配当性向を安定的に40%に。FCFとCCCに注視し、バランスシートとキャッシュフロー管理を強化」


ざっとフレームワークにしたがって、資生堂の中長期戦略「VISION 2020」を見てきましたが、如何でしたでしょうか?
まあ、綺麗にマッピングされていると思います。

今回の目的は、フレームワークの適合度を測るもので、資生堂の中長期戦略の内容の精査は目的としておりません。ここでは論評は差し控えさせて頂きます。外部から経営者を招聘し、かなりお互いにカルチャーショックがあったと推察します。多少、そういった摩擦が無いと企業経営はよくならないと思います。

収益力回復のために、どうブランドを立て直していくのか、引き続き見ていきたいと思います。

ここまで、「経営戦略のメタ・フレームワーク(3)- 資生堂の中長期戦略」の説明をしました。
経営戦略(基礎編)_経営戦略のメタフレームワーク(3)- 資生堂の中長期戦略



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