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丸紅、原油安で損失1600億円 今期純利益48%減(2)

■ 減損と資産価値の関係

経営管理会計トピック
前回」は、丸紅が減損損失を認識せざるを得なかった理由と、減損損失が認識される会計的数字の動きを説明しました。「今回」は、減損損失の金額をどうやって把握するか、という視点で説明していきたいと思います。

2015/1/27|日本経済新聞|朝刊 丸紅、原油安で損失1600億円 今期純利益48%減

2015/1/27|日本経済新聞|朝刊 丸紅、海外投資戦略に狂い 1600億円減損、資源・穀物で二重の打撃

2015/1/27|日本経済新聞|朝刊 (きょうのことば)減損処理 帳簿上の価格を引き下げ

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「前回」、<事例1・2>にて、油田権益を買った場合のケースで、減損損失を認識する会計的メカニズムを説明しました。

実は、これは、「資産」価値についてどういう見方をするか、という会計的思考法に関係しています。

前回の事例を思い出してください。あなたは、油田を100億円もの現金を支払うことで購入しました。「取得するのに支払った金額が100億円だから、その油田は100億円の資産価値がある」という考え方がクラシック会計的な考え方で、「取得原価主義」といいます。

これに対して、「あなたの油田は、将来、200億円の収入をもたらすと考えられている。したがって、現在、この油田を売買するとしたら、200億円の値段がつく可能性が一番高い。だから、あなたの油田の資産価値は200億円である」という考え方が、最近流行の会計的な考え方で、「公正価値主義」といいます。

減損会計は、基本的に、「公正価値主義」に基づいた会計処理になります。IFRSや米国基準がそんな感じになっています。一方で、日本基準は、「取得原価主義」を原則としていながら、IFRSと考えを合わせていきましょう(コンバージェンス)という方針で会計ルールを修正し続けており、そのため、木に竹を継いでいる感じになっているので、日本基準で減損処理する場合は、IFRSに比べてめんどーな手続きになっているのが現状です。


■ 減損金額の計算をやってみる

まず、日本基準とIFRSの違いを感じないよう超簡単に説明します。
(専門家の方々、分かりやすい説明のための汎化をお許しください)

<事例3>
・あなたは、油田を100億円で購入し、貸借対照表にそのまま100億円と記帳しました。
・そして、会計期末を迎えたので、その油田の資産価値がいくらになっているか、「減損テスト」を行うことになりました。

減損テスト Step1:資産の帳簿価額と回収可能価額とを比較し、減損の兆候を検知すること(日本)
減損テスト Step2:資産の帳簿価額と公正価値とを比較し、減損損失を測定すること(日本/IFRS)

日本は2段階、IFRSは1段階。ここで省略・汎化なのです。IFRS流で説明します。

「公正価値」を調べるには、方法は2つ。
① 売却可能価額:その油田をいま売却したとしたら、いくらの買値がつくか?
② 使用価値:その油田でビジネスを続けたら、将来いくらのキャッシュがトータルで稼げるか?

下図をご参照ください。

経営管理トピック_減損テスト

「売却可能価額」:大富豪があなたの油田を70億円で買ってくれるといいました。
「使用価値」:あなたの油田が、可採年数3年の間に稼ぎ出すであろう収入合計は81億円となりました。

※ 81億円は、20億円、30億円、40億円といった毎年の収入を、割引率5%で現在価値(NPV)に置き換えたもの。

帳簿価額の100億円と、70億円および81億円を比較し、高い方の81億円と比べて、あなたの油田の現在時点の資産価値(公正価値)が、帳簿価額より19億円低いことが分かりました。

そこで、仕方なく、帳簿価額の100億円を、81億円に下げることにしました。この差分の19億円を損益計算書にて、「減損損失」として計上することになります。

ここで、前回の丸紅の減損損失の理由原因を今一度ご確認ください。

① ガビロン社の利益計画が未達
② 原油・銅・石炭価格の下落
③ 原油採掘コストの上昇

いずれも、「売却可能価額」か「使用価値(割引現在価値)」が下がる方向の理由になっているはずです。

新聞記事内で、

「開発にあたり丸紅は実際の採掘作業には携わらず提携先に任せている。「昔からのパートナーで油断があった」(国分文也社長)ことで採掘費用が想定より膨らんだ。そこに原油安が重なり損失計上に追い込まれた。」

「中国を中心に販売が伸び悩み、ガビロンの今期の利益は計画を50億円下回る100億円にとどまる。買収額が高額だとの指摘はかねてあったが、国分社長は「結果としてそうだった」と見通しの甘さを認めた。」

と、国分社長の反省の弁がありました。いずれも、「経営判断」という名の「将来損益予測」の精度の問題であることが分かります。では、この将来予測が外れたり、当たったり、経営者は「予想屋」にすぎず、一度買ってしまった資産から発生した「減損」はどうにもすることができないのでしょうか? そして、IFRSと日本基準とで、この経営判断について何か取扱いに違いはないのでしょうか?


■ 減損発生かどうかを評価する単位

2015/1/21|日本経済新聞|朝刊 
シャープ、スマホ液晶4割減産 中国向け販売低迷 亀山第2


「シャープが減産するのは亀山第2で生産する省エネ型パネル「IGZO(イグゾー)」。昨夏までは小米(シャオミ)など中国スマホメーカーへ販売が好調だったが、最近は競争が激化し在庫が膨らんだ。同工場の中小型液晶の生産量をガラス基板の投入ベースで1日あたり1200枚(スマホ換算で60万枚)から700~800枚に落とす。生産調整の期間は中国スマホ向けの販売量や在庫水準によるが、当面続ける。

 工場の稼働が極端に落ちると減損処理を迫られる可能性があるため、亀山第2では空いたスペースでテレビ向けパネルを生産する。ただテレビ向けは利益率が低く、収益貢献は限られる。工場の稼働率も昨年12月の9割から7割程度に落ちる。」

この記事から、シャープ亀山工場は、工場単位で「減損テスト」が行われていることを示唆しています。そして、減損損失を回避するには、亀山第2工場では生産する品目を変えて、工場の稼働率をどうにか維持して、「使用価値」が下がることを回避しようとしています。

減損テスト対象の資産や資産グループのくくりは、具体的に法定の定義があるのではなく、「独立した将来キャッシュフローを生み出す経済単位」として合理的かどうかを判定するだけです。したがって、遊休資産や共有資産の取り扱いについては、その場その場の判断になります。

この減損テストの対象の選定、テスト対象の減損回避のための施策如何によっては、経営者は減損発生を回避することができます。ここは、経営者の腕の見せ所といったところです。

とはいえ、油田や銅鉱山は、それぞれひとつずつを減損テスト対象とせざるを得ません。あとは、共用資産をどう織り込ませるかです。

ガビロン社買収における「のれん」については、ガビロン社の連結P/Lの利益だけで、減損評価していいのか、逆に疑問です。というのは、既存事業との海外販売網の統合など、事業シナジーを目的として買収を決断したはずです。事業シナジーを発揮させる予定だった経済単位での減損評価の方が適切のような気がします。それでも減損を認識せざるを得ない、ということなら、そこで完全に買収失敗といえます。


■ 日本基準のわずらわしさ

減損認識は、実に経営者の経営判断次第でどうにでも左右されてしまいます。
(別に粉飾し放題といってはいません。工夫の仕方で何とかできる裁量の余地があるということです)

ただし、日本基準は、ちょっと四角四面なところがあって、取り扱い要注意です。

① 減損の兆候があるか否かの判断の際、帳簿価額の概ね50%以下という数字尺度があります。49%ならOKということです。一定の数字で線引きするのは、、、

② 将来キャッシュフローを計算する期間について、「経済的残存年数:その資産を使ってビジネスをする期間」」と20年のいずれか短い方で計算することになっています。

③ 将来キャッシュフローには、「支払利息」と「法人税」は含まれていません。これは、通常の固定資産の使用・処分から発生するものではないからという理由です。

これらは、経営者の判断というより、客観的な数字基準や、取得原価主義の考え方を優先しているので、クラシック会計学そのものの考え方です。本質的にその「資産の経済価値は?」という問いに真剣に答えていないと筆者は考えています。

ちなみに、丸紅はIFRS任意適用会社なので、念のため。


■ 公正価値をどこまでも追い求めるIFRS

一方で、IFRSの場合は、

① 対象の資産の減損テストを毎年行うという決まりがあるだけ

② むしろ、経営者の判断で、将来キャッシュフローの予測を最短5年は必ず行うべし、6年目以降は、一定の成長率で将来キャッシュフローを仮置きしてもよい

③ 過去に減損処理してしまった資産の帳簿価額でも、再評価することで、公正価値が再び増えたと認められる場合は、その分の帳簿価額を増やすことができる。
(→ 減損損失の戻し入れが認められている)

という感じで、経営者の経営判断が最重要である、という姿勢を貫いています。

ちなみに、再評価で切りあがった資産価値の増分は、「その他の包括利益」扱いとなり、「純利益」より上の損益計算書には関係ありません。

親心で客観的数字判定基準を与えてくれ、経営者を子供扱いする日本基準、逆に、経営判断を優先して、減損も戻し入れについても、あくまで資産の「公正価値」を推し量ることを経営者に促そうとするIFRS。

会計ルールひとつとってみても、その文化圏において、組織運営の中で何を最優先事項とするか、経営者の力量をどこまで信じるのか、が垣間見られるようで、大変興味深いものです。



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「練習はきつい。きついけれども、歯を食いしばって頑張った先に何かがある。1本でも多くヒットを打ち、1日でも長く現役で活躍できるよう努力してほしい。

 私も最初の3年間はダメだった。監督としても逆境ばかり。不器用な私はただ「負けたくない」の一心で乗り越えてきた。くじけそうになったら「王にもずいぶんつらいときがあったらしい」と思い出してみていただきたい。」


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「努力」を続けることができること、それが「才能」である。

といったひとがいます。まったく、王さんのこれまで軌跡は、「努力」の賜物。
すべて、1本のホームランから始まりました。

『千里の道も一歩から』

私も、1本の投稿記事からこのブログを始めました。とりあえず868記事の投稿を当面の目標にしたいと思います!


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Our greatest glory is not in never failing, but in rising up every time we fail.

「偉大な栄光とは失敗しないことではない。失敗するたびに立ち上がることにある。」

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くじけない。
諦めたときが負けたとき。
誰にじゃないよ、自分にね。
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丸紅、原油安で損失1600億円 今期純利益48%減(1)

■ いきなりでかつ多額すぎる!?減益報道

経営管理会計トピック
OPEC主導の原油安が総合商社の減益予想報道をまたまた引き出してきました。こういうショックを引き起こす理由は、会計的には、いわゆる「減損会計」という損失の認識方法にあります。

2015/1/27|日本経済新聞|朝刊
丸紅、原油安で損失1600億円 今期純利益48%減

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「丸紅は26日、原油やガスといった資源価格の下落で、海外に持つ資源の権益を減損処理すると発表した。買収した穀物子会社の減損処理と合わせて2015年3月期に1600億円の損失を計上する。最終的なもうけを示す純利益(国際会計基準)は前期より48%少ない1100億円と従来計画の半分になる。」

「減損」について、会計処理を細かに説明するというより、ビジネス(や経営管理)をやっていく中で理解していただきたいポイントになるべく絞って説明していきます。


■ 減損処理するに至った丸紅のビジネス状況を整理

1600億円の減損処理をするに至った丸紅の事業状況について、同日12面に概況説明記事がありますので、そちらを参照します。

2015/1/27|日本経済新聞|朝刊
丸紅、海外投資戦略に狂い 1600億円減損、資源・穀物で二重の打撃


「丸紅が2015年3月期に1600億円の減損損失に追い込まれた。資源事業の悪化と13年に買収した米穀物大手、ガビロンの不振によるものだ。資源事業では採掘コストがかさみ採算が悪化した。ガビロンは買収時に見込んだ相乗効果が出ていない。価格変動の激しい資源事業と、大型M&A(合併・買収)に潜むリスクが同時に表面化し、戦略の立て直しを迫られている。」

この記事とプレスリリースを元に、丸紅の減損損失の中身を一応確認してみました。

経営管理トピック_丸紅の減損損失の内容

まず、減損対象とされる資産の種類が「のれん」と「固定資産」の2種類あります。そして、減損損失を認識する理由として、

① 利益計画が未達
② 販売商品価格の下落
③ コストの上昇

の3つが挙げられています。

これらの理由に何か一貫性をお感じになられたでしょうか?
それは、全てにおいて、資産を取得する時に支払ったお金が、その資産を使った商売を通じて会社の預金通帳の中に戻ってこない、という意味において同義なのです。

もうちょっと会計的な言い回しにすると、「資産に投下した資金が回収できなくなったので、未回収分を一気に今期の損失として認識することにした」となります。。。

ちなみに、同業の住友商事が2700億円の減損損失を計上する記事に関するコメントは、
⇒「住商、資源戦略見直し 中村社長「見通し甘かった」 特別組織で原因究明

「のれん」とは何者で、その償却と減損の意味に関するコメントは、
⇒「(経済教室)国際会計基準の展望(下) 「のれん」処理、日本型は妥当 西川郁生 慶応義塾大学教授

を別途参考にしてみてください。


■ 減損損失が発生しない通常時の会計的メカニズムを説明

ここからは、初級者向けの会計基礎の説明になります。必要に応じて、読み飛ばしてください。

<事例1>
・あなたは、20X1年の年末に、100億円という値段で、可採期間が残りあと2年しかない油田を即金で買いました。
・その油田から算出された原油は、毎年100億円(しかも現金)で売れました。
・その他の人件費や税金などのコストはいったん無視します。

この時、20X1年~20X3年の3年間の毎年のキャッシュフローは下図のようになります。

経営管理トピック_減損損失前_キャッシュフロー


(20X1年)油田を買うために支払った100億円分、キャッシュフローはマイナス
(20X2年)原油が100億円で売れたので、昨年末に買った油田に支払ったお金と懐に入ったお金は丁度チャラになった
(20X3年)今年も、原油が100億円で売れたので、受け取ったこの現金の分が、この油田を買って原油販売ビジネスした際の儲けとなる

同じ条件で、今度は、同じ3年間の会計的利益を計算してみます。

ここでひとつ会計ルールが加わります。

・20X1年に買いとった油田は、残り2年間、等分の利益を上げることが見込まれています。そこで、「費用収益対応の原則」といって、売上が計上されるのと同タイミングで、その売上をゲットするために使った費用を計上しなくてはいけない、というありがたい会計ルールに従って、20X1年に買い取った油田の購入金額を50億円ずつに等分して、それぞれ20X2年と20X3年の費用として、計上することにします。

この時、20X1年~20X3年の3年間の毎年の会計的利益は下図のようになります。

経営管理トピック_減損損失前_会計的利益

(20X1年)油田を買うために支払った100億円分を、資産として計上
(20X2年)原油が100億円で売れたので、昨年末に買った油田として資産計上した分の半分:50億円を取り崩して費用として計上。差し引き、今年は50億円だけ儲かった
(20X3年)今年も、原油が100億円で売れたので、残りの資産価額の50億円をすべて費用として計上。差し引き、今年も50億円だけ儲かった

ここで、ちょっと脱線しますが、3年間トータルのキャッシュフローと会計的利益は、100億円として一致することです。単に、「CIF」とか、「利益」として計上するタイミングがずれているだけです。

この辺の違いが管理会計にどう影響するのか、簡単な説明を確認したい方はこちら
⇒「管理会計的に『儲け』を測る(1)
⇒「管理会計的に『儲け』を測る(2)


■ 減損損失が発生する時の会計的メカニズムを説明

さあ、ここからが本番です。上記の例に加えて、次のようなイベントが発生します。

<事例2>
・20X2年の年末に、所有している油田の埋蔵原油量は枯渇してしまい、20X3年には、1バレルの油も出てこないことが分かりました。

通常時は、20X3年に、原油売上:100億円が計上され、そのために油田購入コストの半分:50億円を費用計上する見込みでした。しかし、20X3年には、1円の売上も計上されないので、残りの50億円を回収できない(20X3年の原油元売りビジネスでは儲けが出ない)ことが判明しました。

この時、資産のまま計上しておく予定の50億円を一気に、20X2年の費用(損失)とすることにしました。これが「減損」の正体です。

20X2年に、減損処理した場合の会計的利益は下図の通りです。

経営管理トピック_減損損失処理

ここで、もう一度、減損損失を認識する理由として、丸紅が発表した内容を確認してみましょう。

① 利益計画が未達
② 販売商品価格の下落
③ コストの上昇

これらは、いずれも、上記の事例2によると、20X3年の原油の売上が蒸発してなくなったことと同じことを意味します。

①は、その字句通り、売り上げ減がそのまま利益計画未達、
②は、原油が枯渇して売上が無くなったのではなく、売値が崩れて売り上げが減った。そして結果として、儲けが出なくなり、油田購入コストの残りが回収できなくなった、
③は、上記事例1では、いったん無視したその他の運営コストがかさみ、利益が圧迫され、20X3年の利益が出ない(赤字になる)→油田購入コストの残り半分が回収できない、

という風に解釈すれば、同根の原因といえることができます。

今回は、あまりに基礎的過ぎて、説明に飽きた読者の方もいらっしゃったかもしれません。

次回は、

1.なぜ、シャープは一部の減損を回避する策を有しているといえるのか?
2.IFRSと日本基準の減損テスト方式の違い
3.IFRSと日本基準の資産価額の考え方の違い など

について説明したいと思います。

その前に、予習として、

2015/1/27|日本経済新聞|朝刊
(きょうのことば)減損処理 帳簿上の価格を引き下げ



に目を通しておいていただければと思います。



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ラルフ・ワルド・エマーソン (3)

■ 自分を浪費しない

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Don’t waste yourself in rejection, nor bark against the bad, but chant the beauty of the good.

「悪い人々に対する非難や拒絶によって、自分を浪費することがないように。むしろ善き人々の美徳を称えよう。」

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相手が自分のことをどう思うかは、相手側の問題。
相手側の問題まで自分が背負わないこと。
むしろ、相手のいい面だけを見ていれば、自分の心に何の負担もありません。
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(私の履歴書) 王貞治(27)「巨人を超えろ」 2015年1月28日経新聞(朝刊)より

■ 選手奮起最高の胴上げ 11年経て、中日破り日本一に

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「これなら行ける――。手応えを感じ始めたのは1998年ごろ。小久保裕紀や井口忠仁、城島健司ら、南海からダイエーに代替わりしてから入った選手が主力となっていた。

 ファンの怒りを鎮めるには勝つしかない。コーチや選手には「弱ければ練習するしかない」「プロ野球は体で表現する稼業だ。君たちは体で表現できているか?」と言った。

 球団からは巨人という言葉を出すと選手が萎縮すると言われたが、あえて「巨人を超えなくちゃだめだ」と言った。これを前向きにとらえてくれたのが小久保たちだった。

 「監督を見返そう」といいながら練習していたらしい。春の高知キャンプでは小久保と松中信彦がお互いに「先には帰らないぞ」と張り合って暗くなるまで練習場に残った。こうなればしめたものだ。」


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「君たちは体で表現できているか?」

ビジネスマンの方なら、さしあたり、『企画書・報告書・提案書・見積書』などで、自分の思いを表現していますか?
とでもなるのでしょうか。

私は、魂を込めて資料を作っているつもりです。

でも、「魂」込めるのと、提案が通るのとは、別物ですね。
まず自分の思いをしっかり表現する → 次に、その思いが相手の琴線に触れられるかを考える。
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ラルフ・ワルド・エマーソン (2)

■ 実行する勇気

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Whatever course you decide upon, there is always someone to tell you that you are wrong. There are always difficulties arising which tempt you to believe that your critics are right. To map out a course of action and follow it to an end requires courage.

「何をやろうとしても、あなたは間違っていると批判する者がいる。その批判が正しいと思わせる多くの困難がたちはだかる。計画を描き、最後まで実行するには、勇気がいる。」

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誰からも賛成してもらえるアイデアは、逆に成功の可能性は低いとみるべきです。
だって、成功者はごく一握りしかいないのだから。
誰からも賛成してもらえないアイデアは貴重です。
だって、試す人はあなたしかいないのだから。
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顧客満足 心構えから おもてなしの達人 コンシェルジュに聞く(4) ホテルオークラ東京 浜崎統さん

■ 「助けたい」気持ちを常に

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VIPと初めて対面する時は必ずその国の言葉であいさつし、相手の国の話題をする。モルディブから要人が訪れた際、「ハネムーンで(モルディブを)旅行した」と話したら、「どこのホテルに泊まったのか」と身を乗り出してきたという。「海外で日本語で話しかけられたりすると気持ちが温かくなる。賓客にもその感覚を提供する」

浜崎さんは「困っている人を何とか助けたいという気持ちがコンシェルジュの仕事の根底にはある」と話す。


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2015/1/20|日本経済新聞|夕刊 
顧客満足 心構えから おもてなしの達人 コンシェルジュに聞く

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外国語だけの問題でなく、相手の興味・関心に沿って、相手の立場に立っての会話を心掛けたいものです。
基本的に、人間って自分が大好きなんですよね~
自分に興味を持ってくれる人には好感もてません?
ビジネスも所詮、人と人。好き嫌いがあって当然だと思います。
なるべくなら好かれたいなあ~

ホテルオークラ東京

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巨大監査法人を監督 51カ国・地域で新機関 情報共有や共同検査 日本、本部誘致名乗り

■ 監査法人を監督する国際機関の設立

経営管理会計トピック
今回は、少々おふざけの投稿になります。Big4と呼ばれる世界規模の4大監査法人を監督する国際機関が設立される、しかも本部を日本に誘致するというお話です。

2015/1/16|日本経済新聞|夕刊
巨大監査法人を監督 51カ国・地域で新機関 情報共有や共同検査 日本、本部誘致名乗り

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「欧米、アジア、中東など51カ国・地域の金融当局は、2017年をメドに監査法人を監督する新たな国際機関をつくる。世界展開する巨大な監査法人の監視には、国際的な連携が欠かせないと判断したためだ。01年に破綻した米エンロンの不正会計事件などをきっかけに監査法人への不信がくすぶっており、監督の強化を通じて信頼の確保につなげる。」

筆者には、他の会社を監査(検査・監督)する「監査法人」を別の組織でまた監査(検査・監督)する二重監査(検査・監督)に見えて、おかしくて仕方ありません。お目付け役が信頼できないので、お目付け役のさらにお目付け役を設ける。お目付け役のお目付け役が信用できない場合は、さらにそのお目付け役を設けるのですね。。。

茶化すのはこれくらいにして、新聞記事内で踊っている言葉を咀嚼して事情を少々シニカル(?)に説明を試みてみたいと思います。


■ 半沢直樹で一般的になった金融庁検査

まず、日本の金融機関への監督・監視制度について整理してみます。
日本において、行政権から、所轄の金融機関に対して、国内法的に検査・指導、場合によっては刑事告発できる権限を持っているのが「金融庁」です。その金融庁が金融機関を調査する模様を、かなり滑稽に表現していたのがTBSドラマの「半沢直樹」でした。

(いやあ、片岡愛之助さん演じる「金融庁検査局主任検査官」の黒崎駿一(くろさきしゅんいち)のキャラは立っていましたね!)

経営管理トピック_金融庁の組織

すでに、「金融庁」が、国内の、民間金融機関に対する検査・監督権限を有しています。
その下に、主に証券会社の検査を担当する「証券取引等監視委員会」があり、同列で、監査法人に対しては、「公認会計士・監査審査会」が金融庁内に設置され、その下に「審査検査室」が置かれ、「監査法人等の監査業務の運営状況に関する審査及び(公認会計士)協会の事務の適正性について審査」することになっており、必要に応じて、金融庁に対し、行政指導を勧告することもできるようになっています。

何が言いたいかというと、既に「監査法人」を監査(監督)する組織は何重にも用意されているということです。


■ 国際機関は原則として、主権国家の法治に関与できません

新聞記事にざっと目を通した際に、

・銀行には、『バーゼル監督委員会
・保険会社には、『保険監督者国際機構
・証券会社には、『証券監督者国際機構

があるのに、「監査法人」にはそれを取り締まる『国際組織』が無い、という印象を読者に植え付けようとしているのかなと邪推してしまいました。

ちなみに、『バーゼル監督委員会』が制定した「BIS規制(バーゼル3など)」は、あくまで、主権国家から当局の代表者が集まって、金融危機発生時の銀行のリスク耐性を上げるために自己資本規制ルールを自主的に決めただけで、『バーゼル監督委員会』も単なる合議の場にすぎません。

アニメ・漫画で有名な『ルパン3世』という作品で、銭形警部が所属している「ICPO:インターポール」は、別に、国際捜査機関では決してなく、各国捜査当局の連絡機関・協議機関にすぎません。それと同じなのです。
(夢が壊れた人がいたらごめんなさい)

残念ながら、『監査法人監督委員会(仮称)』が設立されても、巨大監査法人の取り締まりを担当するわけでは決してありません。

ちなみに、世界規模の監査法人のネットワークは大別して4つあり(Big4)、

・新日本有限責任監査法人 - アーンスト&ヤング(ロンドン)
・有限責任監査法人トーマツ - デロイト トウシュ トーマツ(ニューヨーク)
・有限責任あずさ監査法人 - KPMG(アムステルダム)
・あらた監査法人 - プライスウォーターハウスクーパース(ロンドン)

という感じになっています。

新聞記事では、

「提携先の巨大ネットワークの本部が米国にあると、日本だけで監督していても国境を越えて不正を犯していた場合には、監督しきれないおそれがある。銀行など他業態と同じように共同で監視できる体制づくりが急務となっていた。」

というくだりで記事が締めくくられています。


■ そもそも「監査法人」って何をする組織でしたっけ?

株式会社は、法的には「株主」の所有物です。「株主」から経営を負託された「経営者(代表取締役であることが多い)」が悪さをしないように、まず「取締役会」で見張ります(①)。代表取締役および取締役会が悪さをしないように、「委員会設置会社」の場合は、「監査委員会」が、「監査役会設置会社」の場合は、「監査役(会)」が見張ります(②)。

これらは、会社法で定めらえた法定の牽制組織ですが、その他に、任意で「アドバイザリーボード」「第三者委員会」などなど、「ガバナンス強化」「内部統制強化」の掛け声のもと、監視・監督組織が設置されていたりします(③)。

「監査委員会」「監査役(会)」の監査報告作業の中で、主に財務諸表に関する監査を分担するのが「会計監査人」で、通常は公認会計士個人か「監査法人」がその任に当たります(④)。

ここまでで、会社の所有者である株主は、経営者が暴走しないように3つないしは4つの監督手段を、自分の投資したお金から資金を出して、確保しています。

本当に信頼のできる経営者ならば、この3つないし4つの監視コストは不要だと思いません?

そのうえで、金融機関もそうでない場合も他の行政機関(保健所だったり)から監督・監視されることを、税金コストを支払って、実施してもらっています(⑤)。

そして、最後に、国際的な協議機関で、国際的な規制、ガイドライン、監督者側の行動指針などを、間接的に税金から運営資金を拠出して、わざわざ作ってもらっています(⑥)。

こうして、最大、6種類の規制コストを株主は負担しているわけです。

安全と安心は決してタダではありません。

これで巨悪(?)である巨大監査法人に正義の鉄槌を下せる、と溜飲を下げているだけではちょっと残念です。

過去の「エンロン事件」や「カネボウの不正会計」など、大きな出来事には目が行きますが、こうしたコストを株主は負担していること、これも忘れてはいけないことだと思いますが、いかがでしょうか?

最後に、
① 平常時に支払うことが適正な不正防止コストはいったいいくらまでか?
② いったん、発生してしまった不正が引き起こす損害額とその発生率の積である損害期待値は、不正防止コストとどうすればバランスさせることができるか?
③ 正常な金融システムの維持など、一企業だけの問題ではなく、エコシステム(経済的生態系)全体の円滑な運営コストはいったいいくらか?
④ そのエコシステム全体の運営コストを個別企業がどういった割合で負担することが適切なのか?

こういった問いに対する答え、誰か教えて頂けないでしょうか?





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顧客満足 心構えから おもてなしの達人 コンシェルジュに聞く(3) 富士屋ホテル 折田道明さん

■ ネットワークで情報蓄積

コンテンツガイド

インターネットの普及で「行きたい所は決まっているが記憶や情報があやふや、という相談が増えている」と語る。以前は漠然と「おいしい和食店はないですか」と聞かれることが多く、お薦めの店を紹介していた。

 断片的な情報から答えを見つけ出すには、地域の情報を普段から蓄積しておくことが必要だ。ホテルの従業員食堂は情報収集の場となる。若いスタッフにも積極的に話しかけ、新しくできた飲食店の評判などを聞く。ホテルの出入り業者なども頼れる味方となる。

 目的の店が探し出せない場合、顧客と会話しながら探している店のイメージや場所を丹念に探る。どうしても見つからなければ複数の代案を提示する。

 「お客様は『この人なら探してくれる』という期待を持って相談に来る。『分からない』とは言わずに一緒に答えを探す」ことにこだわる。


-----------------------------------

2015/1/20|日本経済新聞|夕刊 
顧客満足 心構えから おもてなしの達人 コンシェルジュに聞く

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます


毎日の小さな積み重ねで人的ネットワークから情報を蓄積していく。
そして、お客様と一緒に、答えを探すことにこだわる。蓄積データから代案も提示する。
う~ん、まるでコンサルタントと同じ。。。

実は、筆者は、義父母・義姉も連れて、宿泊したことがあります。
突然雪が降ってきて、義母にちょっとしたハプニングがありましたが、スタッフの方からの大変丁寧な対応をしていただいた経験があります。

富士屋ホテル

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