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(サッカー人として)三浦知良 2015年2月27日 日経新聞(朝刊)より

■ 30年目のハツラツ感

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「経験がもたらすものは“上下動”が少なることじゃないかな。どんな状況でも必ずすること、ルーティン。ベテランになればなるほどその何気ない一連の作業を、本番でも練習でも何でもない日でも、常にやっている。すなわちそれが安定であり経験であり。

 若い頃は軽重をつけがちになる。「きょうは練習だから、このくらいでいいや」「この日は大事だから、やろう」。でも、いざ「大事なとき」に「これをやろう」と思っても、常にやっていない人にはできにくい。熟練者になりずっと同じことをやっているとブレが減り、どんなときでも変わらず、できるようになる。

某選手は20歳の頃はひたすら足が速く、周りに使われるタイプだった。ベテランの域になってもまだまだ快足だったけれど、ただ走るだけでなく、自分が周りも生かすようになった。ドリブルさえ上達した気がした。考えることで、また伸びたんだね。」


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「練習は本番のように」「本番は練習のように」。

スポーツの世界では当たり前のことかもしれませんが、このことはビジネスの世界でも当てはまるものだと思います。

常に準備を怠らない。 私は、「常在戦場」という言葉を使うのですが、常に戦場に臨んでいる緊張感で仕事をし続けます。これは、テンションをずっーと高く保つ、ということではなく、常に、先手先手を考え抜き続ける、ということです。

この前、若手のコンサルタントから私の仕事ぶりというか、私との会話における気付きについて次のようなコメントをいただきました。

「●●さん(私のこと)は、常にクライアントの考えそうなこと、質問しそうなことに対して、いつも複数の回答・代替案を用意している」「●●さんに分からないことを質問しても、●●さんは常に2歩3歩前のことを既に考えているので、話が早くて楽」

それは、決して私が頭がキレる、いわゆる賢い人、地頭が良い人、であることを意味していません。

そういう印象を与えるのは、私が「課題」に関して常に考え抜いているから。

極論を言うと、お風呂に入っているときでも、歯を磨きながら鏡に向かっているときでも、いつでも抱えているクライアントの課題を考えているので、他の人より「答え」の引き出しをちょっと多く準備しているだけのことです。

「課題発見」→「複数の解決策の案出」→「代替案選択の判断基準の明確化」→「解決策の選択」

この一連のプロセスを常に、自分の頭の中でシミュレーションし続けるのことを習慣化しているだけのことです。

あまりにやりすぎて、懇意にしているクライアントから、
「●●さん、最初から答えが分かっているんなら、一番最初に教えておいてよ。議論している時間が無駄に思えるよ!」
と、冗談半分でお小言をいただくことも少なからずあります。

でもね、一度は関係者の間で頭をひねって、うんうん唸って考えてみないと、私が最後に出す答えに対する「腹落ち感」、いわゆる「納得感」が全く違ってくるんですよね。

それに、私の仮説が間違っていることが、ブレインストーミングの中で発見されることも皆無ではありませんから。
そういう時には、議論の中で「解決策」を瞬時に組み立てなおします。

若手コンサルタントはその軌道修正の速さにまた、驚嘆することもあるようですが、私にとっては別段、特筆すべきことではないですね。あらかじめ数多く準備しておいた「代替案」をちょっと組み替えるだけなので。

「常に考え抜く」

カズでもイチローでもない私は、世間的にはベテランといわれる年齢になった今、「考え抜く」ことの習慣化に成功した、だけのことです。ハイ。


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USMH、6年後の営業益300億円へ イオン系スーパー連合 参画企業募り規模拡大

■ 食品スーパーは規模拡大で収益性が向上するか?

経営管理会計トピック
イオン資本の下で、首都圏地盤の食品スーパー3社(マルエツ、カスミ、マックスバリュ関東)が大同団結して、ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス(USMH)が誕生します。規模拡大で、収益性は狙い通りに飛躍的に向上するものでしょうか?

2015/2/26|日本経済新聞|朝刊
USMH、6年後の営業益300億円へ イオン系スーパー連合 参画企業募り規模拡大

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「首都圏地盤のイオン系食品スーパー再編で発足するユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス(USMH)は、6年後の2021年2月期に連結営業利益300億円程度を見込んでいることを明らかにした。売上高(営業収益)は1兆円を目指す。3月2日に発足し、上場する同社の上田真社長は日本経済新聞の取材で「1兆円時の売上高営業利益率は最低でも3%」などと述べた。」

下記に、新聞に掲載されたグラフを再掲し、USMHの市場におけるポジショニングを確認してみたいと思います。

経営管理会計トピック_食品スーパー業界の収益性_新聞記事より

業界でも屈指の規模になり、6年後には、売上高1億円、営業利益300億円、売上高営業利益率:3%を目指すことになります。


■ まずは規模拡大で収益向上を目指す戦略とのことですが、、、

記事をできるだけ丹念に読みこんで、足元の今期見込みの1.6%の売上高営業利益率をほぼ倍増の3%にする方策を整理します。

① 規模拡大
・首都圏は出店余地が潤沢にあると判断し、積極的に出店する(2021年2月期までに1000店舗)
・自力成長に加えて、USMHへの参画企業を募る
→規模拡大それ自体だけでは、収益性の改善策とはなり得ず、後述③の前提条件となります。
→新聞記事には記述がありませんが、ドミナント出店戦略により、商圏を重ねて、ターゲット地域の顧客を囲い込むという効果は見込めます。

② 品揃えの見直し
・各店舗ごとに地域特性を考慮した生鮮食品の品揃え
・利益率が高めのPB商品の充実

③ 共通固定費負担の軽減
・物流や加工センターの共同利用によるコスト削減

結局のところ、①の規模拡大は、③の共通固定費の多重利用による、店舗当たりの共通固定費の負担率を軽減する効果を導出する手立てにすぎず、上記②は他の業態や、競合店も既に実践しているため、特別にUSMHに参加するインセンティブになるかは微妙なところです。


■ これまでの食品スーパー業界の収益構造を明らかにします

とりあえず、過去データを使って、食品スーパー業界の収益構造を財務数値で確認したいと思います。

実は、後述しますが、食品スーパーは規模の集積があまりおこなわれていない市場で、比較的中堅規模の企業群がひしめき合っています。

比較的大きい売上規模で、可能な限り食品スーパーの業態比率が高い企業を9社選んでみました。

経営管理会計トピック_食品スーパー業界の財務数値 

経営管理会計トピック_食品スーパー業界の収益性数値

数字がうじゃうじゃ並んでいるので、これを新聞記事と同様の散布図にプロットしてみたいと思います。9社の数字を、2008年から2013年まで、6か年、したがって、散布図にプロットされる点は、9社×6年=54点となります。

まずは、縦軸に「営業収益(売上高)」、横軸に「営業収益(売上高)営業利益率」をとったものです。

経営管理会計トピック_食品スーパー業界の収益性1_ROS(営業利益)

この散布図がこの業界の収益構造をすべて代表しています。
つまり、個別企業ごとには多少ぶれがありますが、業界全体では、右肩下がり、売上規模が大きくなると、利益率が下がる傾向が見受けられます。

これは、食品スーパーのお客様は、比較的狭い商圏から集客されていることに起因しています。

「小型食品スーパー」は、商圏人口が5000~1万人で、商圏距離は2km以下、来店手段は徒歩か自転車となります。

「大型食品スーパー」は、商圏人口が1万人~3万人で、商圏距離は2~5Km以下、来店手段は自転車か自動車となります。

その地元のニーズ(地域のイベントに合わせた季節商品の提供、地元料理の食材中心の品揃え)を取り込む必要があり、そのためには、その地域の青果市場や魚市場での仕入れが中心となり、地元の仲卸の人達との人脈が仕入れの品質と価格を決めてしまう要素が大です。

あえて地域を超えた大チェーン店化して、バイイングパワーを強化しても、ナショナルブランドの加工食品会社とその商品取り扱い卸に対しては強くはなるでしょうが、地元の生鮮食品の仕入れにはどれくらい効果があるものでしょうか。。。


■ いろんな収益性指標を並べて散布図による分析を深堀りしてみます

すでに、前章の散布図でほぼ答えが出ているのですが、各種利益率の散布図も作ってみたので、折角ですから掲載しておきます。

<営業収益純利益率>
経営管理会計トピック_食品スーパー業界の収益性2_ROS(純利益)

会社ごとのポジションは、右肩下がりなのですが、個別に見てみると、バロー(岐阜県地盤)は、売上規模が大きくなっていますが、逆に利益率が上がっていくのが分かると思います。バローの有価証券報告書をみてみると、不採算店舗のスクラップによる減損損失が発生していたのが無くなったこと、実は食品スーパー以外のビジネス(不動産管理など)規模が拡大していること、などから、業界常識を超えた利益率の向上が観察されます。

アークスは、北海道地盤のスーパーですが、積極的なM&Aで、東北地方にまで進出していっています。売上高営業利益率までは、収益性の低下を感じさせない、商品戦略(品揃えと仕入れ)ができていたのですが、売上高純利益率にまで、利益概念を延ばしてみると、やはり「規模の不経済」「収穫逓減」の罠に陥っています。

ついでに、総資産利益率(ROA)を、営業利益ベースと純利益ベースのものも一気に見てみましょう。
経営管理会計トピック_食品スーパー業界の収益性3_ROA(営業利益) 
経営管理会計トピック_食品スーパー業界の収益性4_ROA(純利益) 

これらも、業界全体の傾向値としては、「規模の不経済」・・・会社規模を大きくして、固定資産(固定費の元)の多重利用により、単位当たりの固定負担の低減による収益改善を狙ったとしても、それが過去データからは失敗に終わっていることが分かると思います。

売上規模が拡大するとともに、自動的に固定資産が増大(店舗や共同流通センターは大きな固定資産ですよね)してしまい、ROAも資産規模に比例して改善しないのです。流通業における固定資産は、個別の店舗が占める比率が大きく、ある意味、管理会計的常識にとらわれることなく、よくよく考えると、大型店舗設備は、「変動費」と認識した方が、こういう分析上は理屈が合うことになります。

ただし、個別企業については、売上変動が相対的に小さいのに、ROAの方が大きく上下していることが分かると思います。
(散布図で、個別企業の年度別遷移が、左右に広がっていることを意味している)

これは、店舗設備は、スクラップ&ビルドの時間軸に対する粘着性があって、業績に対して機動的に(短期的に)動かすことができず、B/Sの3分の1程度を占める棚卸資産だけが売上比例で変動するからです。景気変動による顧客の購買意欲が上下する割合に対しては、いかに「変動費」的に解釈できるとした固定設備も、急に減らしたり増やしたりできない、ということを指します。

つまり、店舗設備中心の固定資産の時間軸に対する粘着性により、売上変動に固定費がレバレッジを効かせてしまい、売上変動幅より、ROA変動幅の方が大きくなってしまうのです。

(うーん、ここは文章でかなりくどくなりながらも頑張って説明してみましたが、なかなか分かりにくい表現になってしまいましたね。(-_-))

今日はこの辺で、説明を撤退します。。。
(軽い、敗北感が残りました)

結論は、「食品スーパー業界は規模拡大が簡単には利益率の上昇にはつながらない」

これだけ、覚えておいてください。



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スティーブ・ジョブズ(3)

■ 好き→続く→成功の確率を高める

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I’m convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did. You’ve got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers.

「私は、本当に好きな物事しか続けられないと確信している。何が好きなのかを探しなさい。あなたの仕事にも、恋人にも。」

スティーブ・ジョブズ I



スティーブ・ジョブズ II



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「継続は力なり」

日本にもそういう「ことわざ」があります。

人生でも仕事でも、少しでも成功確率を上げたければ、継続すること。
継続するためには、好きになること。
結果、成功のためには、好きなことを見つけること。

では、ここでイチローの言葉を紹介。

「高校時代、毎日10分だけ素振りをしました。1年365日、3年続けたそのことで、
たった10分がすごい時間に感じ、誰よりも継続したことで強い気持ちが持てるようになりました。」

今のところ、私もブログを始めてから内容はともかく、更新は毎日するように努力はしています。
ちっとも辛くないですね。楽しくやっています。いつか読者の方々とこの楽しみを心の底から共有できる夢を見ながら!

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(私の履歴書)重久吉弘(23)スピーク・アップ 2015年2月24日 日経新聞(朝刊)より

■ 思い切って首脳と話す 親しくなりアドバイス頂く

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「中国・広東省で大規模な石化プラントをイタリアのテクニモント社と共同受注した時のことだ。工期中、問題が起きると、日揮社員は発注側への細かな説明よりも黙々と解決を急ぎ、テクニモントは発注側への状況説明を優先し、解決策を一緒に探った。

 日本人ならば「言葉で説明するより、早く解決しろ」と言いたくなる。だが、完工後、発注者側から「品質や出来栄えは日揮の方が上だが、仕事のパートナーとしてはテクニモントの方が安心感がある」と言われてしまった。「スピーク・アップ」は今後、ますます日本人にとって重要になるだろう。」


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会計の世界にも「説明責任 (Accountability)」という言葉があります。

制度会計のルールにしたがって、「会社業績」と「期末時点の財産状況」を、ステークホルダーに説明する義務が経営者にはあります。

一方で、「Responsibility」というこちらも「責任」を意味する英語があります。
こちらは、「事柄や決定に対して、これからの『責任所在』を明らかにする」意の言葉です。

「Accounntability」は、「決定や行為の結果に対する責任、およびその説明をきちんと関係者に施す責任」
を表す言葉ですので、テクニモント社は、これまでのプロジェクト期間中に発生してしまった「事故」や「失敗」、およびそれらが原因となって、これからの将来に起こりうる「リスク」に対する説明をきちんと実施し、クライアントの信頼を勝ち取った、ということになります。

プロジェクト運営も会社経営も、「説明責任」を果たすことが重要なポイントになります。

① これまでどういう原因で、どんな不都合なことが起こってしまったか (原因分析)
② それが原因となり、現在を含む将来に、どんな事象が発生する可能性がどれくらいあるのか (将来予測)
③ 起きてしまったことの「リカバリ策」、将来起こりうる「リスク」に対する「回避策」または「軽減策」はあるのか (解決策の提言)

これらをワンセットにして、ステークホルダに説明することが、「Accountability」を果たすことになります。

実は、本日、私が「説明責任」を果たすべき会議があるんですよね。。。

平常心で訥々(とつとつ)と説明するつもりです。
決して雄弁ではない自分は「誠意」を込めて淡々と説明するだけです。
「情熱」だけは人後に落ちていないつもりです。

誰ですか、私がいつも嬉々として会議に挑んでいると言っているのは?
いつも内心はドキドキですよ。
ただ「管理会計」が好き、それに尽きるわけです。

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山形から全国へ!究極のおいしさ目指す“食のブランド” セゾンファクトリー・齋藤 峰彰 2015年2月19日OA TX カンブリア宮殿

■ 洗練を育む地道な努力

コンテンツガイド 


「本当のおいしさは生産者への敬意で決まる」


家業の醤油醸造蔵がある理由で廃業。一斗缶でジャムづくりをスタート。

社長自ら、生産農家を訪ねて、生産者の物語を頭に叩き込む。

最高の産地の最高の品質の素材を求める。
最初は地元・山形にこだわったけど、お客様に最高の商品を提供することを優先して、
今は、山形・国内・海外が、4:4:3。

本当の素材のうまさ。それは素材の「旬」を理解するところから。

「はしり」「さかり」「なごり」

ジャムに使うのは「なごり」の果物。
素材が持つ本来の「おいしさ」を一番に引き出して、消費者の手元に届けるには、短い「旬」の中でも、最適な加工方法を見つけること。

それは、地道な努力の末にたどり着く知恵。

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(ビジネスTODAY)強いトヨタ、鉄にも分配 鉄鋼業界、値下げ免れる 電機とは交渉難航も

■ トヨタが値下げ要求しないサプライヤーへの波及効果の違いはどこで!?

経営管理会計トピック
好業績のトヨタがサプライヤーに対する恒例となっている半年に一度の値下げ要求を取り下げる対象が、鉄鋼大手にも広がることがニュースになりました。そもそもどうしてこれがニュースになるのか、他の部品メーカー業界(主に電機など)と素材業種はどう違うのか。手あかのついた解説で恐縮ですが、基本をおさらいしておきたいと思います。

2015/2/18|日本経済新聞|朝刊
(ビジネスTODAY)強いトヨタ、鉄にも分配 鉄鋼業界、値下げ免れる 電機とは交渉難航も

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「トヨタ自動車と鉄鋼大手は2014年度下期(14年10月~15年3月)の鋼板価格を14年度上期比横ばいとすることを決めた。交渉のベースとなる鉄鋼原料価格が大幅に下がり、本来なら値下げの環境にある。鉄鋼側も当初から想定していたわけではなかった。トヨタの強さの恩恵を、部品メーカーだけでなく売上高5兆円超の新日鉄住金なども受けることになる。ただ、電機など他業界との交渉で同様の展開を望むのは難しそうだ。」

先行した部品メーカーとの交渉も同様に記事になっています。

2015/2/19|日本経済新聞|朝刊
(ビジネスTODAY)「強いトヨタ」悩み映す 部品値下げ要請見送り、グループ追随 民主導「富の浸透」限界も


「自動車部品の値下げ要請見送りがトヨタ自動車だけでなくグループ各社にも広がっている。アイシン精機や豊田自動織機など主要な1次取引先が3日、相次ぎ追随の方針を表明した。この流れがさらに2次、3次へと広がれば、中小企業の利益の下支えになる。大手との業績格差が課題となるなか「還元」で賃上げに踏み切る中小企業が増えるかが次の焦点だ。」


■ 読者の方は飽きたかもしれませんが、また「固定費」の話です

記事によりますと、

「加工にかかるコストを合理化努力などで減らすのが部品メーカー。原価の半分近くを外部から調達する原料費が占める鉄鋼大手とは、自動車メーカーに製品を販売する際の価格のベースが異なる。販価を守るため、原料価格を盾に独自に自動車大手との厳しい交渉を繰り広げてきた歴史が鉄鋼業界にはある。」

とありますように、「部品メーカー」と「素材メーカー」は、原価構成が異なるために、価格交渉のやり方が歴然と異なるということです。これまた手あかのついたチャートで大変恐縮ですが、両者のコスト構造を図示してみます。

経営管理会計トピック_素材メーカーのCVP分析 

1.素材メーカー
コストの大半を、サプライヤーから購入する材料費が占めることになります。材料費は、販売数量比例のいわゆる「変動費」です。別の言い方をすると、装置産業なので、いったん高炉など、多額の設備投資を行い、生産体制を整えた場合は、その設備の稼働率がどうであれ、一定額の減価償却費が発生します。これは、販売数量に比例しないので「固定費」扱いです。

この場合、納品先の会社から、納入価格をたたかれると、どうしても仕入材料単価を下げざるを得ません。しかし、その購入価格は、たとえば原油や鉄鉱石、石炭など、市況品の場合、あまり買い手に価格交渉力がありません。

ということで、トヨタから、新日鉄住金が、鋼板の卸値をたたかれたとしても、新日鉄住金側は、お手上げになります。そこで、原料の購入単価をある程度正直にトヨタにお話し、適正なマージンをいくらに設定するか、を交渉することになります。

経営管理会計トピック_部品メーカーのCVP分析 

2.部品メーカー
コストの大半を、加工費が占めることになります。この場合、加工費は、機械設備やラインで実作業に当たる工員(ここでは正社員を想定)への労務費が相当します。加工費は販売数量に比例しないので、いわゆる「固定費」となります。

コスト構造的に、固定費が大半を占めるため、仮に、トヨタから値引き交渉があった場合、勢い、削減余地というか、削減効果が大きいのは、当初からコスト構成比として大きい加工費になってしまいます。「合理化」の名のもと、熟練工であろう正社員をリストラするか、加工技術を見直して、より少ない時間で作業できないか、はたまた生産ラインへの追加的設備投資を抑制する策を講じるか、という方法に頼らざるを得ません。

■ (まとめ)固定費と変動費の性格の違い

メーカーにとって、ある程度削減の裁量余地があるのは、自社内で発生する「固定費」です。しかし、時間軸には大変弱いです。というのは、「固定費」は、生産設備であれ、熟練工であれ、準備するのに時間がかかります。そして、抑制(削減)するにも時間がかかります。『管理可能費』として、その発生をコントロールできるのは、自社で発生する「固定費」という位置づけには間違いないのですが、時間軸には粘着性があるので、機動的なコントロールには大変弱く、中長期的にしか対応できません。

一方、「材料費」に代表される「変動費」は、即時購入量をコントロールできるので、時間軸に対しては強いです。ただし、購入単価については、サプライヤーとの厳しい交渉事が待っています。したがって、素材メーカーは、規模の経済を享受するため、すなわちバイイングパワーをつけて、ボリュームディスカウントを引き出すために、合併(トラスト)で会社規模の拡大を目指します。

したがって、素材産業は傾向として、寡占的市場になりがちです。

アベノミクスで円安・株高の恩恵を隅々にまで行き渡らせるため、孫請け、曾孫請けにまで、労働者の人数的に波及効果が高い、部品メーカーへの値下げ要求の停止は、その論理の中では、至極真っ当ですが、素材メーカーに対して、値下げ要求を停止しても、相対的には、労働者の頭数だけで見ると、値下げ停止効果は限定的なようです。

そこで、関係者はトヨタと時の政権の真意がどこにあるか勘ぐっていますよね。

「三菱商事系の鉄鋼商社メタルワンのある幹部は「原料価格に連動しないのはかなり異例だ。トヨタ側の意思がこもった『横ばい』だ」と驚きをもって語った。経済全体の浮揚をトヨタに期待する政府の意向を踏まえ、鉄鋼業界内では「今回はアベノミクスの勝ちだ」(鉄鋼商社の阪和興業)との声も漏れる。」

意思込めされた横ばい。果たしてどういう意味を持つか、時が経つと分かるかもしれません。

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(私の履歴書)重久吉弘(21)人材再開発 2015年2月22日 日経新聞(朝刊)より

■ 意識促す 公平・鳥瞰 習慣が人を変える

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「企業が成長するために最も重要な経営資源は間違いなく人である。モノや資金と違って人はそれぞれが意思を持つため難しさがある半面、意欲をうまく引き出し、能力を高められれば大きな可能性を企業にもたらす。社長になって改めて人を育てることを考えるようになった。

「マルチ・ナショナル・マインド」。人種、宗教、文化などを理解し、お互いに尊重し合い、卑屈になったり、見下したりすることのないオープンで公平な心を持て。

「ヘリコプター・ビュー」。専門分野に閉じこもらず、高い場所から全体を見渡す視点を持て。「鳥瞰(ちょうかん)」と同じだが、地上の動きも確認できる適度な高さのヘリコプターで社員に説明した。

「欧州版の地図で考えよ」。日本の地図は日本が中央に来て、ユーラシア大陸が左、太平洋が右に広がっている。この地図が日本人の世界観をある意味で規定している。だが、日揮にとって重要な市場は東南アジア、中東、アフリカ、北米、ロシアからさらに広がる。それらの地域に対し戦略的な視点を持つには、欧州で売っているユーラシア大陸が中央に広がる地図を眺める方がいい。」


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大切な経営資源は「ヒト・モノ・カネ」とよく言います。

確かに、「ヒト」は意思を持っているので、一度調達(採用)した後、育てることでその価値が大いに増加する可能性があります。

と、真面目な話はこれくらいにして、訓話の3つ目、「欧州版の地図で考えよ」
といわれると、世界で使用されている地図がどんなか、調べてみようという気になります。

<ヨーロッパ人が使う世界地図>

<アメリカ人(合衆国)が使う世界地図>
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<オーストラリア人が使う世界地図>


まあ、他人の視点というものを考えて対話する大切さをお伝えしたかっただけです。


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ソニー、再建へ小さな本社 規模より効率重視 経営指標「ROE」最重要に

■ ソニーがエレキ事業を完全分社化するのは管理会計的に得か?

経営管理会計トピック
ソニーが、エレキ事業も完全分社化する方向で新中計を発表しました。R&D機能などは、本社に残るので、完全な純粋持ち株会社へ移行ではないのですが、では管理会計的にどういう損得があるのか、検証してみたいと思います。

まず、1面の記事から。

2015/2/19|日本経済新聞|朝刊 ソニー、全事業分社 AV機器10月、「ウォークマン」も

(注)日本経済新聞の記事へ直接リンクを貼ることは同社が禁じています。お手数ですが、一旦上記リンクで同社TOPページに飛んでいただき、上記リード文を検索すればお目当ての記事までたどり着くことができます

「ソニーは18日、本体で手掛けるエレクトロニクス事業の全事業を順次、分社する方針を明らかにした。まず携帯音楽プレーヤー「ウォークマン」やブルーレイ・ディスク録画再生機などを扱うAV(音響・映像)事業を10月1日をめどに分社する。競争環境は厳しさを増している。意思決定を速めて環境変化に素早く対応し、利益重視の経営を徹底する。」

次に、3面の記事のリード文です。

2015/2/19|日本経済新聞|朝刊
ソニー、再建へ小さな本社 規模より効率重視 経営指標「ROE」最重要に


「ソニーは18日、中期経営方針説明会を開き、すべての事業を分社する方針を明らかにした。携帯音楽プレーヤー「ウォークマン」などを手掛けるAV(音響・映像)機器事業は10月をメドに、デバイスやデジタルカメラ事業も順次分社する。自己資本利益率(ROE)を最重要の経営指標に位置づけ、規模を追ってきたこれまでの戦略を見直す。「小さな本社」にして資本効率を重視する経営にカジを切り、再建を確実にする考えだ。」

ちなみに、記事の大元であるソニーのプレスリリースはこちら。
⇒「ソニー株式会社 2015~2017年度中期経営方針(プレスリリース)
⇒「経営方針説明会 プレゼンテーション資料(PDF)


■ エレキ事業の完全分社化の狙い

平井一夫社長による説明内容を解釈するに、エレクトロニクス完全分社化の狙いは次の通りです。

1.意思決定の早期化
 ① 小さな本社(経営企画とR&D)にして、経営の意思決定スピードを速める
 ② 組織の階層を減らし、事業運営に対する指示出しの意思決定を速める

2.事業ポートフォリオ管理の徹底

 ① 分社化された事業に関する結果・説明責任を明確にする
 ② M&Aによる事業再編を容易にする

1.については、組織戦略の話なので、別段、管理会計を持ち出すまでのことではありません。これまでは、CEOの下で、各エレキの事業統括が存在しており、一部はCEOから見て間接統治になっていたのですが、今回の組織変更の発表により、CEOが各BU(分社化された子会社)を直接統治する方向になるようです。

ただし、考えられる副作用については、どうしても管理会計的に一言申さざるを得ません。

この本社の意思決定スピードという点については、実地の製造業におけるコーポレートスタッフであった経験から申し上げると、製造子会社から各事業統括子会社へ、そして販売子会社へ、グループ内商流が錯綜する中で、事業間(分社間)の利害調整がますます大きな課題になるのだろうと推測します。

そこでは、移転価格税制対応を含めた仕切価格設定と、生産設備に対する稼働率保証(いわゆる固定費の回収とか、不稼働費、操業度差異の責任)のルール作りへのプレッシャーが大きくなりがちです。

そして、法務や人事といったコーポレートサービスに対する必要経費をどう分社化された各子会社に負担してもらうのか。P/L上の「費用戻入」か、S/S上の「受取配当金」か、まずこれはないと思いますが、B/S上の借入金/貸付金か。税務会計、制度会計の視点からも、グループ全体のキャッシュアウトを最小限にする工夫が必要になります。

ここで、税務の話に少し触れます。

分社化すると、これまで「単体法人税」対応だったものが、「グループ法人税制」の影響をますます受けるようになります(ちなみに、「連結納税制度」は、グループ法人税制体系内のひとつの選択肢となりました)。

分社化すると、単体法人税制に対して、
① 親子間の損益通算が不可(-)
② 子会社の繰越欠損金(±)
③ 資産の譲渡損益(+)
④ グループ内寄付金(-)
⑤ 受取配当金に対する負債利子控除の適用(-)

といった、有利に働く(+)と、不利に働く(-)が、錯綜するので、一概に言えないのですが、①の影響額が比較的多い傾向があるので、一般には、グループ全体の法人税にまつわるキャッシュアウトは増えるケースが多いみたいです。したがって、後述する「2.事業ポートフォリオ管理の徹底」の事業業績に与える正の効果が、この税金負担増分を上回ることが前提でないと、分社化するメリットは無いといえましょう。だって、プレスリリースにもあるように、「企業価値(株主価値)」の最大化が今回の最終目的なので、ということは、キャッシュを増やすためにやっていることですから。


■ 事業ポートフォリオ管理の徹底と分社化の関係

いきなり、ハードルを上げてしまいましたが、ツールとして分社がどのように事業ポートフォリオ管理に有利に働く(と思っているの)か、見てみましょう。

経営管理会計トピック_分社化のための貸借対照表管理 

① 分社化された事業に関する結果・説明責任を明確にする
これはつまり、分社化された事業単位の累積損益(利益剰余金)の金額が明確になることが、その事業責任の説明能力を高めるということです。たとえば、総合商社は、まさしく事業ポートフォリオ管理の権化なのですが、親会社が作成する連結B/Sにおいて、各事業、極めつけは、各子会社単位での持分(累積損益貢献分)を管理会計上は把握・管理しています。

これは、毎期の為替換算調整や、出資比率の変動など、全ての資本取引、連結処理を過去に遡ってすべて包含して考慮されなければならないので、恐ろしくクレイジーな仕組みでこの事業別累積損益貢献分の分別管理を担保していることを意味しています。

いっそのこと、法人格を別にして、その単位での「利益剰余金」をまず眺めてみる、そこから一段上の事業ポートフォリオ管理がスタートです。

② M&Aによる事業再編を容易にする
分社化する時には、原則として、いったんB/Sは、時価評価されて公正価値を表した数値となります。「会計(基礎編)」の投稿をつらつらと読んでみても欲しいのですが、法人格として切り出された子会社は、他社への売却も、他社からの購入も、そのデューデリの作業負担、実際の法務的な契約手続きの簡便化、の観点から圧倒的に楽ちんになる取引単位となり得ます。すなわち、M&Aによる事業再編がやりやすくなる、一言で説明するとそういうことです。

ほぼ同じ話は、再編が近いと予測(!?)されるコスモ石油でも、当てはまります。

2015/2/6|日本経済新聞|朝刊 コスモ石油、再編にらむ 持ち株会社に移行 事業連携へ機動的体制


「コスモ石油は5日、10月に持ち株会社に移行すると発表した。石油製品の精製、ガソリンなどの販売、資源開発の3事業子会社を持ち株会社の傘下に置く。各事業の収益環境に応じて経営資源を最適配分する。ガソリンの国内需要低迷で石油業界では再編機運が高まっており機動的に動ける体制にする狙いもありそうだ。」


■ 中計における財務目標値の設定について

ソニーは、最重要管理指標として、「ROE」を掲げました。そして、それを担保するために、管理指標として、「ROIC」採用を謳っています。

「ROIC」について、指標としての意味や使い方は、下記投稿を参考にしてください。
⇒「企業価値高める経営、オムロンに大賞 今年度、東証が表彰

新聞記事では、

「ただ、成長戦略には具体性を欠くとの指摘もある。投じた資本を使ってどれだけ効率的に利益を出すかを示す投下資本利益率(ROIC)を各事業で導入することを表明したが、ROICの数値目標は示さず「何をもって達成なのか説得力が無い」(国内証券)との声も上がっている。」

と少々辛口のコメントがあります。

合わせて、

2015/2/17|日本経済新聞|朝刊 ソニー、デバイス・ゲーム・エンタメの3分野重点 新中計


「株主から調達した資本を有効活用しているかを示すROEを最重要指標と位置づけ、10%程度を目標にするとみられる。一方、グループ全体の数値目標に売上高や売上高営業利益率を掲げず、規模拡大から利益重視に転換する戦略を徹底する。」

という指摘からも明らかなように、ソニーは、事業領域ごとの分社化された子会社を、M&Aで売ったり、買ったり、株主目線で、「ROIC」基準によって企業価値を出すことを目指す企業体質に自らを変革しようというものです。

グループ本社に、「R&D」を残す、というのは、「オーガニックグロース」を目指す、メシのタネ(シーズ)をグループ内で確保するという意味もあるでしょうが、きっとIBMのように、M&A対象事業(会社)の目利きができる部隊を本社に残す、という意味もきっと持たせるのだろうと推察しています。

だって、そもそも「ROIC」は、資金調達構成(負債か株式)を問わない、そして会計的利益ではない、疑似的キャッシュフロー(NOPLAT)の投資収益性を示す指標ですから。管理指標の取捨選択の段階で、その指標をどうやって企業経営をしようとしているのか、その意向はある程度透けて見えてくるわけです。

ああ、ソニーもIBMやGEのような今時の「普通」の「エクセレントカンパニー」に変身しようとしているのですね。自前の技術と既存従業員による共同体意識にこだわる古き良き日本式経営は風前の灯火なのでしょうか。

筆者一人、郷愁に浸っていても意味ありませんね。



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スティーブ・ジョブズ(2)

■ 好きこそ物の上手なれ

コンテンツガイド

The only way to do great work is to love what you do. If you haven’t found it yet, keep looking. Don’t settle. As with all matters of the heart, you’ll know when you find it.

「すばらしい仕事をするには、自分のやっていることを好きにならなくてはいけない。まだそれを見つけていないのなら、探すのをやめてはいけない。安住してはいけない。心の問題のすべてがそうであるように、答えを見つけたときには、自然とわかるはずだ。」

スティーブ・ジョブズ I



スティーブ・ジョブズ II



---------------------------------------
「好きこそ物の上手なれ」 (Who likes not his business, his business likes not him.)

日本にもそういう「ことわざ」があります。

「好きはでかいですよね。ずーとそのことばかり考えるから。考えている時間が他の人と違いますから。分かりやすく強い。」 by 中武哲也 (アニメーションプロデューサー) ←「進撃の巨人」を作った人ですよ。

私も既に四半世紀、「管理会計」をやっています。単純に好きだから。

「ランチェスターの法則」でも、弱者が強者に勝つためには、「長時間労働の投入ポイントを絞る」というのがあったりします。

ランチェスター弱者必勝の戦略―強者に勝つ15の原則 (サンマーク文庫)



同じ能力がある人が競ったら、より長時間考えている人のアウトプットの方が品質が優っている。
より長時間考えられるようになるには、単純にそのことを好きになるしかない。

「好きなもの」を仕事にするか、
今の「仕事」を好きになるか。

あなたには、2つも選択肢があるのです。

そう考えると、幸せな気分になりません? 明日から、いえ今から「好きなもの」を探しましょう!

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テーマ : 経営コンサルタントからのアドバイス
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(私の履歴書)重久吉弘(17)目標とする人 2015年2月18日 日経新聞(朝刊)より

■ 前向き姿勢 先輩に学ぶ 巧みな交渉 世界の広さ実感

コンテンツガイド
「私自身が営業の心がけとして若い人たちに言い続けているのは「顧客を大切にするのは当然だが、顧客に対して言うべきことをしっかり言うことこそ大事だ。顧客とは『ギブ・アンド・ギブ』になるな、『ギブ・アンド・テーク』であれ」ということだ。

営業はともすれば顧客の要望をすべて受け入れたくなるものだが、赤字になれば何のためのエンジニアリングかわからない。顧客にプラントを納めて、そのサービスに対して適正な利益を頂くのが仕事の基本だ。議論した方が仕上がりがよくなり、顧客のプラスにもなることが多い。顧客が納得するほどの知識を蓄え、論理を鍛えよ、ということでもある。」


-------------------------------------------
私は、クライアントに対しては、2つのことを大事にしてお話するようにしています。

① コンサルタントだけが短期的に儲かる話は勧めない
② クライアントからの要望に対して、頭ごなしに「できない」と言わない

①は、クライアントから目の前に本当に困っている課題があって「どうにかしてくれ」と依頼があった時に、それをコンサルタントとして引き受けると、自分の収入にはなるのですが、その課題解決が本当にクライアントの利益にならないと判断した場合、その説明を丁寧にしたうえで、お断りするようにしています。

②は、①から続いているのですが、決してクライアントからの依頼について「できません」と答えずに、必ず「代替案」を提示して、クライアントに意思決定してもらうようにしています。当然、「判断基準」「プロコン(Pros & Cons)」「コンサルタント個人としての参考意見」を必ず添えて。

皆さんは、「オレンジジューステスト」というものをご存知ですか?

「あなたは、ホテルのバンケット担当として、クライアントから出席者700名におよぶ営業部員年次大会の会場設定を任されています。前日になって急に、担当者から、新鮮なしぼりたてのオレンジジュースで全員が成功を祈って乾杯したいというオーダーを受けました。この時、あなたはどう回答しますか?」

A.「そんなことはできません」
B.「簡単にできますよ(缶ジュースならば)」
C.「それはできますよ。でもこれだけかかります」

コンサルタントの秘密―技術アドバイスの人間学


ワインバーグおすすめの回答とその理由は? 本書を見れば納得されることでしょう。

営業職、サービス職、全てのお客様と対面するお仕事の方、真の顧客満足とはどこにあるんでしょうね?
そういう方々の悩み解決のヒントに少しでもなれば、、、


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